Mi occupo di Controllo di Gestione da più di venticinque anni, ma mai avevo assistito a una “caccia al controller” come quella che si sta verificando nell’ultimo periodo. La pandemia prima, e l’impazzimento dei prezzi e della disponibilità per materiali ed energie poi, hanno fatto sì che il controllo sulle marginalità aziendali sia diventato un’impresa da supereroi, al punto da convincere i nostri imprenditori a procurarsi competenze specialistiche di cui fino a poco prima potevano fare a meno. Ma allora, nel mondo pre-pandemico di cui abbiamo tutti una grande nostalgia, non si calcolavano i costi dei prodotti?

Il costo secondo il bilancio di verifica

Quando inizio una collaborazione con una nuova azienda, la prima cosa che faccio sempre è conoscere le procedure e i modelli adottati fino a quel momento: intendo condividere le mie competenze per portare nuovo valore, ma non penso che sia sempre necessario radere tutto al suolo per migliorare la situazione. Nella mia esperienza ho notato ripetutamente che, nelle nostre PMI manifatturiere, i costi vengono calcolati come somma di:

• Materiali e componenti, secondo distinte base anche molto dettagliate
• Lavorazioni esterne
• Costo della manodopera interna secondo precisi tempi di lavoro

E poi, per il resto… come si fa?

In genere, per il resto si chiede all’Amministrazione di costruire un meccanismo di imputazione dei costi per materiali indiretti, ammortamenti, energie, personale indiretto, spese commerciali, amministrative e generali, tutte voci che nei modelli di business attuali stanno diventando sempre più pesanti. Ma che cosa potrà mai fare l’Amministrazione a questo punto? Di solito parte dal conto economico, scorre i conti contabili, li riclassifica a seconda del loro legame con la produzione, sceglie un parametro a cui logicamente sembrano correlati – le ore di lavoro, le unità di misura del prodotto finale, il totale di altri costi o dei ricavi – e vi rapporta i saldi del conto. Dal bilancio ottiene quindi le incidenze percentuali dei costi indiretti sui costi diretti, oppure i valori unitari del parametro, e poi li applica ai costi diretti come un “ricarico” che assicura la copertura di tutti gli altri costi indiretti che non vi sono inclusi.

 

La vernice nera stampata

In una delle mie prime esperienze professionali, mentre discutevamo di come calcolare il costo delle pelli, un imprenditore conciario mi disse: «Quando ho iniziato era tutto così facile, facevamo un solo articolo, la vernice nera stampata: bastava sommare tutti i costi del bilancio e dividerli per i metri quadrati prodotti, era finita lì e non sbagliavi mai».

Ecco… considerata la complessità dell’ambiente in cui le nostre aziende operano – e ad onor del vero operavano anche nel mondo fatato della pre-pandemia – alzi la mano chi oggi può applicare un criterio di questo tipo e dormire sonni tranquilli pensando alla marginalità dei propri prodotti. Mercati sempre più differenziati, prodotti sempre più personalizzati, cicli produttivi flessibili, sedi in aree diverse, rapidità nei cambiamenti dell’approvvigionamento e della produzione sono solo alcune delle condizioni che rendono inapplicabile un modello di calcolo dei costi che consideri i costi indiretti della struttura come una semplice massa indistinta di “overheads” da spalmare, in modo livellato e con criteri approssimativi più o meno sensati, “sulla testa” di qualsiasi nostro prodotto, indipendentemente da quale esso sia.

 

Mappare i processi e far passare il treno

Quando penso a come si forma il costo di un prodotto, mi piace ricorrere all’immagine di un treno a vapore che passa sbuffando tra i reparti aziendali e gli eventuali terzisti, e che si ferma in ogni “stazione” del suo ciclo produttivo per caricare sui vagoni le risorse (siano esse materiali o servizi) necessarie per la sua costruzione. Ma attenzione: ogni treno è diverso, fa percorsi diversificati e più o meno lunghi e perciò, per essere correttamente valorizzato, deve caricare tutti i costi delle stazioni che visita, ma solo quelli.

Come impostare allora un corretto modello di costificazione?

Il primo passo è comprendere a fondo la struttura organizzativa e il ciclo produttivo della propria azienda per costruire la mappa dei processi che stanno alla base del consumo di risorse (costi) e della creazione di valore (ricavi).

Successivamente, dovremo definire le “stazioni”, ovvero i centri di attività dei quali (ora, ma solo ora) possiamo calcolare lo specifico costo per unità di servizio reso; quindi otterremo le tariffe orarie della manodopera e delle macchine, oppure i costi per tonnellata o per metro prodotti, ma lo faremo attribuendo esclusivamente i costi di quel centro di costo e solo alle attività specifiche che esso produce.

Infine, identificheremo i “treni” (i nostri prodotti) che ogni giorno transitano in azienda e li caricheremo solo delle risorse che consumano passando tra i vari centri di attività.

Un tanto al metro? Non più!

È quindi importante ricordare sempre che la parte dei costi ribaltati sui prodotti sotto forma di generici overheads deve essere ridotta al minimo e riservata ai casi di oggettiva difficoltà nell’attribuzione specifica. Dovrebbe essere esclusa in particolare per i costi di produzione, che in qualche modo sono sempre riconducibili a unità organizzative industriali che realizzano un servizio identificabile a favore dei nostri prodotti.

Il beneficio dell’imputazione precisa dei costi è innegabile, specie in un momento come quello attuale dove la capacità di monitorare i prezzi applicati e la marginalità per prodotto rappresenta non tanto un vantaggio competitivo, quanto piuttosto una condizione irrinunciabile per sopravvivere.

Ecco dunque perché la recente “corsa” al controller deve essere considerata un segnale incoraggiante. In qualche caso, tuttavia, potrebbe essere necessario un progetto più articolato, dove l’esperienza e la competenza di un Temporary Manager potrebbe fare la differenza, in termini sia di tempestività che nella qualità dell’intervento.

In caso vi facesse piacere approfondire quali vantaggi potreste ottenere da un intervento di questo tipo, non esitate a contattarci!

 

Debora Vicentini
Temporary Manager Professionista specializzata nell’area Controllo di Gestione
debora.vicentini@manageratempo.com