Settore retail – Veneto

Azienda di servizi leader nel mondo retail dove la figura del Fondatore era strategica e vitale per l’intera organizzazione. Il compito è stato quello di rivedere i processi e l’organizzazione, implementare l’ERP Ad-Hoc Zucchetti, acquistato in precedenza ma non ancora configurato, per renderlo adeguato ad una contabilità per commessa, individuando ed inserendo le risorse necessarie, al fine di consentire il passaggio da un contesto di tipo familiare ad un’azienda adeguatamente strutturata. Ci si è occupati di reperire nuove linee di credito. È stata gestita la due diligence connessa ad una potenziale vendita della società.

Settore retail di lusso – Lombardia

L’azienda opera nel retail di lusso e dopo aver affrontato brillantemente la fase di start up, l’imprenditore necessita del canale finanziario tradizionale per affrontare la fase del consolidamento. Non avendo le competenze all’interno, richiede l’intervento di un Temporary CFO per dargli supporto nella gestione dei rapporti con l’intermediario finanziario che richiedeva garanzie personali per erogare un cospicuo finanziamento. Sebbene la fase di start fosse stata portata a termine con buoni risultati, l’istituto bancario prevedeva per la tipologia del business una profonda crisi del settore nel prossimo triennio tanto da spingerlo ad avere forti dubbi nella concessione del finanziamento richiesto. L’obiettivo del Temporary CFO fu di dimostrare la sicurezza e bontà del Business Plan che l’imprenditore aveva adottato. Le azioni intraprese furono essenzialmente:

• redazione del piano industriale aziendale per far comprendere la vera natura del business, il vero valore aziendale, diverso da quello percepito
• proiezione dei risultati economico e finanziari futuri basato su indicatori trasparenti con analisi di scenario
• supporto negoziale con l’intermediario bancario per trovare una soluzione finanziaria sostenibile per l’impresa e rispondente alle logiche bancarie.

Al termine dell’incarico l’azienda è riuscita a presentarsi correttamente al settore bancario con un piano industriale adeguato ottenendo così il finanziamento in tempi rapidi e con una garanzia coerente con la rischiosità aziendale.

Settore Moda – Lombardia

La Proprietà e tutto il management avevano l’esigenza di definire un sistema di regole, tecniche e strumenti volti ad indirizzare l’attività operativa delle diverse Business Unit verso il conseguimento degli obiettivi strategici definiti in CdA.

L’incarico affidato ad un Temporary Controller prevedeva la progettazione e realizzazione di un Sistema di Controllo di Gestione per Business Unit e la formazione di una risorsa interna in grado di alimentare il Sistema, oltre che di promuovere e diffondere a tutti i collaboratori delle Business Unit le logiche della gestione. Dopo 6 mesi dall’incarico furono raggiunti i seguenti risultati:

• comprensione della situazione reddituale, finanziaria e patrimoniale per Business Unit in modo più approfondito rispetto al consuntivo generale utilizzato in precedenza;
• misurazione delle performance delle singole Business Unit e delle risorse utilizzate (umane, finanziarie, produttive, ecc.);
• definizione della struttura di costo dei prodotti e del margine di contribuzione per i diversi settori di mercato su cui operavano le Business Unit;
• possibilità di prevedere i mutamenti degli scenari per Business Unit e di attivare per tempo i cambiamenti necessari;

Al termine il Temporary Controller diede anche supporto all’azienda nell’individuare un Permanent Controller trasferendogli il nuovo Sistema di Controllo di Gestione per Business Unit e gli strumenti per alimentarlo al fine di guidare il processo decisionale della Proprietà e del management.

Settore legno – Friuli Venezia Giulia

Dopo oltre 60 anni di storia e di buoni rapporti sindacali interni, l’azienda nel 2021, a fronte anche degli ultimi eventi pandemici, ritiene sia arrivato il momento di aggiornare gli accordi e i regolamenti interni. Con i veloci cambiamenti di mercato e delle aspettative delle persone c’era la necessità di rivedere norme troppo rigide e che ormai avevano fatto la loro epoca. L’azienda aveva bisogno di più flessibilità, di una policy per lo smartworking e di premialità sui risultati. Affidare l’incarico ad un Temporary HR Manager con esperienza nella negoziazione sindacale e con un approccio imparziale durante la trattativa risultò la scelta vincente in quanto si riuscì a riscrivere in breve tempo i nuovi regolamenti dotando l’azienda di strumenti all’avanguardia nella gestione del personale.

Settore Tessile – Multinazionale con sede in Veneto

Azienda leader nella manifattura tessile. Ha una struttura di 4300 dipendenti e un fatturato di oltre 430 milioni di euro. Il Top Management sente l’esigenza nel 2018 di avere un HR Manager in grado di gestire il Personale in Italia e all’estero, oltre che le funzione HR già consolidata nei numerosi siti, introducendo nuovi strumenti e la cultura del “People care”.

Approccio quest’ultimo per certi versi rivoluzionario che anticipava gli eventi e le conseguenze dovute alla pandemia e che oggi le aziende stanno affrontando con il proprio personale. Pensiamo ad esempio alla great resignation, nuove aspettative professionali delle Persone, difficoltà nel reclutare a tutti i livelli. Oggi le attività di welfare e people care sembrano (quasi) scontate ma, nel 2018 quando partì il progetto di tre anni di Temporary HR Manager full-time, sembravano inutili sofisticherie di un nuovo direttore.

La cultura di impresa non si cambia radicalmente ma si può modernizzarla, agganciarla ai nuovi obiettivi e, per farlo, bisogna condividere e, anche in questo caso, COSTRUIRE PARTECIPAZIONE conducendo tutte le questioni relative all’HR in una ottica di centralità della persona nell’organizzazione: non più risorsa ma patrimonio.

Oltre alle normali attività di relazioni sindacali, negoziali, industriali e di rappresentanza, di gestione di rapporti di lavoro, delle aspettative economiche e anche, semplicemente, di ascolto, le interviste a tutte le prime linee sono state utili per comprenderne i nuovi bisogni e le potenzialità dell’organizzazione. È importante investire da subito tempo e risorse nelle attività di sviluppo a tutti i livelli perché la formazione comportamentale diventi la leva del cambiamento, dell’allineamento degli obiettivi delle Persone con quelli aziendali.

La fase della AZIENDA PARTECIPATA è quella del mettere a frutto la nuova visione del Personale utilizzando i nuovi linguaggi in grado di metterci al servizio del progetto aziendale e delle Persone, le quali oggi più che mai devono trovare soddisfazioni in ciò che fanno all’interno di un’azienda moderna.

Settore Fashion  – Veneto

Azienda leader in Italia nel settore fashion (gioielli e accessori moda). Il CdA approva il piano di crescita con l’apertura di nuovi negozi all’interno di centri commerciali con superficie superiore ai 2000 mq nel Nord Europa. Considerati i tempi di realizzazione del piano e la disponibilità a breve degli spazi commerciali, il CdA decide di affidare subito il piano ad un Temporary Export Manager per un supporto strategico-operativo nelle varie fasi del progetto:

• Definizione aree target per apertura punti vendita (5 nel primo anno, 10 nel secondo e 20 nel terzo)
• Assistenza nella ricerca e selezione delle risorse umane
• Assistenza nella costituzione della società locale
• Supporto nella risoluzione di problematiche pratiche legate a: legislazione, burocrazia, barriere culturali, ecc.

Dopo 3 anni il piano fu realizzato interamente con un ingresso dell’azienda nei mercati target riscontrando fin da subito il gradimento dei consumatori locali per un prodotto made in Italy dal forte impatto mediatico.

Settore occhialeria – Veneto

L’azienda è tra i principali produttori di occhiali outdoor. La campagna marketing per il lancio dei nuovi prodotti per la stagione invernale è ormai al termine. Il Marketing Manager che aveva condiviso con il CdA l’indirizzo strategico del nuovo Piano Marketing & Comunicazione decide di accettare un nuovo incarico negli Stati Uniti per una famosa azienda di abbigliamento outdoor interrompendo improvvisamente il rapporto di collaborazione. L’azienda non ha nessuna intenzione di sospendere il progetto soprattutto dopo l’investimento nella realizzazione della nuova collezione invernale. Per evitare di attendere 7-8 mesi l’inserimento del nuovo Marketing Manager, il CdA decide di affidare immediatamente l’incarico ad un Marketing Temporary Manager il quale aveva due obiettivi: gestire e portare a termine la nuova campagna marketing già approvata e parallelamente supportare l’azienda nella ricerca del Marketing Manager Permanent al fine di dare stabilità e continuità al marketing department. L’incarico durò 10 mesi con presenza full time. La nuova campagna marketing per la collezione invernale non ebbe nessun intoppo e anzi ottenne risultati molto positivi sia in termini di fatturato e quantità vendute. L’inserimento del nuovo Marketing Manager Permanent avvenne dopo 8 mesi con un adeguato affiancamento da parte del Temporary Manager dando così stabilità e continuità all’azienda.

Settore equitazione – Lombardia

L’azienda è leader mondiale nelle selle per l’equitazione, che produce in modo semiartigianale in Italia. Ha rivoluzionato il settore introducendo per prima il telaio in nylon. Dopo essere stata la marca di riferimento nel settore per molti anni, aveva ultimamente perso smalto e market share rispetto ai concorrenti francesi, a causa della chiusura nei confronti delle nuove tecniche di marketing digitale e dell’incapacità di adeguarsi ai cambiamenti strutturali in atto nel trade, che nel frattempo stava subendo un processo di concentrazione e selezione naturale dei punti vendita sotto la pressione dell’e-commerce.

L’azienda decise allora di affidare l’incarico ad un Temporary Manager con l’obiettivo di attivare un riposizionamento e rilancio internazionale del Brand recuperando in breve tempo le posizioni perse rispetto ai competitors. L’incarico vide fin da subito la realizzazione delle seguenti attività:

• Intervistati oltre 30 agenti, utilizzatori finali, trainer, rivenditori e saddle-fitter nei mercati chiave (Germania, USA, UK, Belgio e Olanda) per analizzare mercato e concorrenza e mappare la customer journey
• Riprogettata la rete commerciale, sostituendo i punti vendita con saddle-fitter indipendenti negli USA, il mercato che aveva perso il maggior numero di punti vendita tradizionali
• Sviluppato, attraverso processo di co-progettazione con rivenditori e agenti, concept modulare di shop-in-shop da collocare nelle manifestazioni sportive e nei punti vendita top a livello mondiale per trasformali in concessionari e messo a punto menù di eventi per generare test drive/ attività di in-bound per generare traffico su tali punti vendita
• Riposizionata la marca sul segmento dei dressagisti, più attenti al contenuto tecnico, e rinnovati tutti gli strumenti di comunicazione: cataloghi, sito web, campagna pubblicitaria, packaging/ etichette e materiale
• Lanciata nuova marca top di gamma di fascia altissima per rispondere alle esigenze degli show jumper, i cavalieri più attenti al contenuto moda, sottraendo cosi spazio alla concorrenza francese
• Sviluppate range di detergenti e prodotti di manutenzione ispirati a quelli dei grandi marchi di pelletteria di lusso

Al termine fu concepito un nuovo concept di shop-in-shop il quale riscosse un grande interesse: l’incremento medio di fatturato generato dai primi 5 punti vendita top fu di oltre il 20%. Parallelamente si avviò la costruzione della rete commerciale diretta negli USA.

Settore Conciario – Veneto

L’azienda fa parte di un gruppo che comprende una Conceria leader nel segmento moda: aveva sviluppato un innovativo prodotto da rivestimento in pelle che faticava a decollare perché l’azienda non conosceva assolutamente le logiche distributive, commerciali e di mercato del settore della decorazione d’interni. Vedendo le difficoltà che rallentavano in modo pesante il progetto di sviluppo del nuovo prodotto, l’azienda decise di affidare la direzione del progetto ad un Temporary Manager con competenza di marketing internazionale, il quale avviò fin da subito le seguenti attività:

• Condotte interviste ad opinion leader del mondo dell’interior design (architetti, rivenditori, giornalisti specializzati) che hanno confermato l’elevato potenziale del prodotto e identificato l’architetto come il personaggio chiave per veicolarlo al consumatore finale
• Progettata e costruita una rete commerciale che fa perno sulla promozione architetti e avviata la costruzione di una rete distributiva costituita da pochi punti vendita molto qualificati ed indirizzati ai professionisti
• Concepita identità di marca ispirata al tema della “pelletteria per interni” che esprima un’accezione di lusso sobria e raffinata, in linea con le ultime tendenze. Tale identità ha ispirato lo sviluppo di tutti gli strumenti di comunicazione, dai cataloghi alla pubblicità, dal sito internet agli espositori per il punto vendita
• Selezionato art director per razionalizzare e dare identità al catalogo, attivato ufficio stampa ed elaborata strategia di co-marketing con marchi di alta gamma

Il progetto durò 1 anno e i risultati si possono così riassumere:

• costruita tutta la rete commerciale Italia inserendo nelle regioni più importanti 8 nuovi promoter architetti. È stato inoltre stretto un accordo di distribuzione per la Francia e gli USA con marchio italiano leader di tessuti d’alta gamma per l’arredamento
• è stato razionalizzato e aggiornato il catalogo prodotti, allineandolo alla nuova identità di marca e sono stati realizzati cofanetti specifici per la presentazione agli architetti
• sono stati sviluppati strumenti espositivi ispirati al mondo della valigeria di lusso in grado di presentare efficacemente il prodotto e trasferire contemporaneamente l’identità e i valori della marca a consumatori e professionisti in modo memorabile
• è stato sviluppato anche un nuovo sito internet con sezioni che sottolineano l’artigianalità e l’accuratezza della lavorazione, tutta “made-in Italy” e l’importanza della tradizione famigliare

Il fatturato dopo due anni di stasi è raddoppiato nel primo anno e cresciuto del 25% nel secondo.

Settore retail – Lombardia

L’amministratore Delegato, da poco arrivato in azienda per conto del Fondo di Private Equity, sentiva la necessita di avviare un processo d’acquisto e logistica “manageriale” in grado di sfruttare al meglio e valorizzare le risorse presenti facendole crescere su temi come la creazione di un budget, lo sviluppo di indicatori di performance e di strumenti per il controllo del flusso fisico delle merci in magazzino controllando i costi dei materiali per garantire l’EBITDA ai fondi di investimento proprietari dell’azienda.
Considerando i tempi di risposta richiesti dal Fondo di Private Equity decise di affidarsi subito ad un Temporary Supply Chain Manager, il quale dopo 3 mesi, oltre a realizzare quanto richiesto avviò anche un progetto di implementazione del gestionale SAP per la gestione e il controllo dei flussi di materiale e la creazione di un Dashboard di funzione con tutti gli indicatori necessari al Top Management e al Fondo.

Settore retail – Lombardia

Dopo una ristrutturazione, l’azienda aveva la necessità di affidare subito un incarico ad un Temporary Manager specializzato nell’area acquisti per la gestione operativa dell’Ufficio Acquisti ed Approvvigionamenti, della Logistica Distributiva e del Customer Care. Gli obiettivi richiesti erano di implementare una pianificazione organizzata dei materiali ed un sistema di “Advance Supplier Planning” per migliorare le performance logistiche dell’azienda in termini di OTD sui punti vendita. Il raggiungimento di questo obiettivo ha portato anche alla riorganizzazione dei flussi fisici dei containers provenienti dal Far East ridefinendo la logistica inbound dell’azienda.

Settore Retail – Veneto

L’azienda improvvisamente necessità di un Temporary CIO per almeno 6-8 mesi in modalità full time per colmare il vuoto manageriale verificatosi in azienda. Il compito è gestire le attività ordinarie e quelle straordinarie che riguardano progetti specifici di innovazione tecnologica dei processi aziendali soprattutto per quanto riguarda la digitalizzazione della filiera produttiva e distributiva.