Settore arredobagno – Emilia Romagna

L’azienda dopo 40 anni si trova ad affrontare contemporaneamente un passaggio generazionale e un cambio obbligato del proprio posizionamento sul mercato di riferimento. L’azienda produceva un prodotto economico per la distribuzione organizzata e la redditività era condizionata alla quantità di pezzi. Improvvisamente con l’entrata di competitor cinesi la situazione di mercato si presenta difficile. Fatturato e margini iniziano a calare e l’azienda deve affrontare anche un cambiamento societario. Il fondatore per raggiunto limite di età ha deciso di passare il testimone al figlio affiancandolo ad un Direttore Generale, il quale deve ripensare completamente il proprio modello di business che prevedeva l’abbandono graduale dei prodotti destinati alla distribuzione organizzata con bassa marginalità e l’inserimento di nuovi prodotti ad alta marginalità nel canale retail, oltre a una riorganizzazione dei processi interni e ad un totale rebranding. Il figlio del fondatore oggi dirige con successo un’azienda che ha acquisito nuova credibilità nel settore di riferimento.

Settore legno – Friuli Venezia Giulia

L’azienda è una PMI che produce in conto terzi pavimentazione in legno per le grandi aziende affermate del settore. Da sempre l’azienda è riconosciuta per la qualità del prodotto ma negli ultimi anni la crescita della GDO ha costretto l’imprenditore ad accettare marginalità sempre più basse per permettere ai suoi clienti di essere competitivi. Il titolare si rende conto ben presto che l’azienda corre un serio pericolo in quanto troppo concentrata su pochi clienti. Era arrivato il momento di una profonda riorganizzazione da realizzare con l’inserimento di un Direttore Generale in grado di gestire la creazione di un nuovo prodotto con a capo una nuova Business Unit preposta al lancio e allo sviluppo del mercato retail con un proprio Brand. Oggi l’azienda ha due divisioni di business: una divisione di private label per clienti storici e una divisione con un proprio Brand per la vendita diretta. Dopo due anni l’azienda ha visto incrementare visibilmente la propria redditività e il suo indice di indipendenza rispetto ai clienti.

Settore serramenti – Veneto

Con la crisi dell’edilizia del 2008, l’azienda, specializzata nella progettazione e produzione di infissi in acciaio, iniziò a perdere sensibilmente fatturato mantenendo comunque un’ottima redditività. Le nuove direttive europee sul risparmio energetico in edilizia imponevano un cambio radicale della strategia aziendale. L’imprenditore purtroppo aveva deciso in un primo momento di delegare il direttore tecnico a capo della società. Purtroppo questa scelta trascinò l’azienda in una crisi di identità e di mercato a causa di scelte tecniche e commerciali sbagliate. L’inserimento di un Direttore Generale portò l’azienda ad avere un nuovo piano strategico e industriale avviando così un sistema strutturato per monitorare e gestire il flusso di cassa, riorganizzare l’area commerciale interna ed esterna, ridefinire le priorità tecniche in funzione del nuovo scenario competitivo imposto dalle nuove normative sul risparmio energetico.

Settore pavimenti in legno – Veneto

Gestione e rilancio di una storica impresa veneta operante nel settore dei pavimenti e rivestimenti in legno che ha dovuto confrontarsi con la profonda crisi del settore immobiliare partita nel 2009. Dopo appena 12 mesi dall’incarico, il lavoro svolto ha permesso il raggiungimento del primo pareggio operativo dopo 5 anni attraverso il radicale cambiamento dell’organizzazione produttiva, la riduzione di organico negoziata con le parti sociali, il rinnovamento della gamma prodotti e della strategia di comunicazione ed il potenziamento della rete commerciale mediante l’inserimento di nuovi agenti in Italia ed all’estero. Nel medesimo periodo, inoltre, è stato ridotto l’indebitamento e migliorato l’equilibrio finanziario ed i rapporti con il sistema creditizio. L’azienda, risanata, è poi tornata nella gestione della Proprietà.

Settore infissi in acciaio – Veneto

Con la crisi dell’edilizia del 2008, l’azienda, specializzata nella progettazione e produzione di infissi in acciaio, iniziò a perdere sensibilmente fatturato mantenendo comunque un’ottima redditività. Le nuove direttive europee sul risparmio energetico in edilizia imponevano un cambio radicale della strategia aziendale. L’imprenditore purtroppo aveva deciso in un primo momento di delegare il direttore tecnico a capo della società. Purtroppo questa scelta trascinò l’azienda in una crisi di identità e di mercato a causa di scelte tecniche e commerciali sbagliate. L’inserimento di un Direttore Generale con specializzazione anche di CRO portò l’azienda ad avere un nuovo piano strategico e industriale avviando così un sistema strutturato per monitorare e gestire il flusso di cassa, riorganizzare l’area commerciale interna ed esterna, ridefinire le priorità tecniche in funzione del nuovo scenario competitivo imposto dalle nuove normative sul risparmio energetico. 

Settore articoli per la casa – Veneto

L’azienda produce articoli per la casa di alta qualità da oltre trenta anni.
Il piano di crescita voluto dall’imprenditore mira ad espandere la presenza dell’azienda su nuovi mercati e acquisire nuovi clienti. Tuttavia si pone il problema di avere sufficiente liquidità per realizzare il piano in quanto l’azienda ha sempre attinto dal capitale circolante, senza mai disporre di finanziamenti bancari. La Proprietà ha voluto perciò inserire un Temporary CFO per aiutarlo nella raccolta dei capitali. In realtà il Temporary CFO si è rivelato essere una pedina strategica non solo nella gestione del cash flow aziendale, ma soprattutto per avere promosso una maggiore sensibilità riguardo gli indicatori chiave di performance finanziaria i quali hanno generato in un secondo momento un numero inferiore di garanzie richieste dagli istituti bancari.

Settore mobili di design – Friuli Venezia Giulia

L’azienda dopo anni di crescita costante di fatturato e di utili, riscontrò nel 2020 un calo del margine operativo lordo. L’azienda produceva mobili di alta qualità e lavorava essenzialmente su commessa. L’imprenditore non aveva una marginalità di commessa ma da sempre si era basato su una marginalità generale che però gli impediva di verificare la profittabilità degli ordini. Su indicazione del CFO, l’azienda pensò di affidare un incarico in Team formato da due Temporary Manager Professionisti:

• Un Temporary Controller per avviare una profonda revisione della contabilità industriale con l’obiettivo di determinare già in fase di preventivazione il margine della commessa.
• Un Temporary Operations Manager per riorganizzare i processi dell’area acquisti, produttiva e logistica. Contemporaneamente definire le distinte base, i cicli, i costi standard e il nuovo layout produttivo.

Al termine dell’incarico l’imprenditore e il CFO, ma anche il reparto commerciale e produttivo, furono dotati di un sistema in grado di verificare la marginalità per ogni ordine e, nel caso fosse al di sotto dei parametri attesi dall’azienda, di intervenire là dove era possibile ottenere dei miglioramenti per accrescere la competitività aziendale.

Settore rivestimenti – Friuli Venezia Giulia

L’azienda è una PMI che produce in conto terzi pavimentazione in legno per le grandi aziende affermate del settore. Oltre al titolare che cura i rapporti con i clienti, vi sono 2 persone dedicate alla parte amministrativa e 25 persone dedicate alla fase produttiva. Da sempre l’azienda è riconosciuta per la qualità del prodotto ma negli ultimi anni la crescita della GDO ha costretto l’imprenditore ad accettare marginalità sempre più basse per permettere ai suoi clienti di essere competitivi. Il titolare si rende conto ben presto che l’azienda corre un serio pericolo. Le ridotte marginalità e un fatturato concentrato troppo su pochi clienti lo inducono a mettere in pratica tutte le tecniche della lavorazione del legno apprese fin da giovane nei laboratori della zona.

Il risultato fu la creazione di un nuovo prodotto che per prestazioni e applicabilità poteva rivoluzionare il settore della pavimentazione in legno soprattutto nella fase della ristrutturazione edilizia. Il titolare, a differenza del passato, decide di non proporre il nuovo prodotto ai suoi clienti ma di intraprendere un percorso diverso, ossia la commercializzazione diretta.

Per realizzare questo progetto chiede l’intervento di due Temporary Manager. Il primo con competenze commerciali nel settore del retail della pavimentazione in legno, il secondo con competenze strategiche e organizzative in grado di avviare in tempi rapidi un piano d’azione per la distribuzione del nuovo prodotto. L’intervento fu rapido. In 2 mesi si realizzò il nuovo catalogo, il listino prezzi, la proposta commerciale per lo showroom e il materiale di merchandising da lasciare ai negozi che accettavano di proporre il prodotto. Nei successivi 2 mesi si organizzo una rete commerciale e dopo soli 4 mesi ci fu il primo meeting per presentare a clienti selezionati e stampa la commercializzazione del nuovo prodotto. Il progetto si concluse dopo 12 mesi.

Oggi l’azienda ha due divisioni di business: una divisione di private label per clienti storici e una divisione con un proprio Brand per la vendita diretta. Dopo 2 anni l’azienda sta incrementando visibilmente la propria redditività e il suo indice di indipendenza rispetto ai clienti è notevolmente migliorato.

Settore laminati in legno – Friuli Venezia Giulia

L’azienda, leader nella produzione di laminati in legno, è da sempre governata da 2 soci i quali dopo 30 anni di lavoro decidono di fare un passo indietro per dedicarsi a progetti di sviluppo strategico in altri settori di mercato. Mentre per il socio che gestiva l’area amministrativa non si pone il problema della continuità, in quanto aveva già individuato all’interno il manager per sostituirlo, per il socio che seguiva l’area commerciale diventa uno ostacolo in quanto nessuno dell’area commerciale aveva la preparazione e soprattutto la leadership per farlo.

L’azienda decide allora di affidarsi ad un Temporary Sales Manager il quale doveva assumere a pieno titolo le deleghe e i poteri dell’area commerciale e nello stesso tempo supportare l’azienda nella ricerca e inserimento entro 12 mesi di un Direttore Commerciale Pemament con lo scopo di dare continuità e stabilità all’azienda. L’obiettivo fu raggiunto con ottimi risultati permettendo ai 2 soci di dedicarsi fin da subito alla creazione e allo sviluppo del loro gruppo industriale.

Settore rubinetteria – Lombardia

L’azienda commercia rubinetteria essenzialmente nel mercato Italia. Da qualche anno perde posizioni di mercato causa rete vendita poco organizzata e motivata. L’esigenza era di avviare una profonda riorganizzazione della rete commerciale introducendo metodo e strumenti nuovi in grado di ridare entusiasmo e consapevolezza delle proprie performance. Per farlo l’azienda affidò l’incarico ad un Temporary Sales Manager il quale in 12 mesi avvio le seguenti azioni:

• Riorganizzazione della rete commerciale; verifica degli agenti in termini di motivazione, capacità e risultati. Sono state ridistribuite le aree geografiche con eliminazione o sostituzione di alcune posizioni e selezione ed inserimento di nuovi agenti;
• Introduzione di un sistema di reportistica per un monitoraggio agevole delle vendite sia a livello aggregato sia di dettaglio;
• Definizione di un metodo per l’analisi del posizionamento dei prodotti rispetto ai concorrenti e conseguente aggiornamento dei listini di vendita e politica di sconto.

Al termine dell’incarico l’azienda rinnovò il 50% degli agenti, ridefinì le zone di vendita identificando quelle prioritarie, introdusse un sistema di MBO basato sui risultati di fatturato e marginalità, rivide tutta la politica commerciale (listino, sconti, provvigioni) per canale di vendita andando ad incentivare i canali con maggiore marginalità e prospettive di crescita.

Settore arredo – Veneto

Azienda leader nella produzione di mosaico, determinata a costruire marca di lusso nel mondo del design: la sfida era quella di riallineare la customer experience con il mondo del lusso. La presentazione del prodotto sul punto vendita ed il sito web erano dozzinali e datati ed il servizio d’installazione offerto dai rivenditori era estremamente carente. L’incarico fu affidato ad un Temporary Manager con esperienza internazionale in grado di costruire un Brand globale per il mercato del lusso. Da qui iniziarono le seguenti attività:

• Intervistati decine di rivenditori ed interior designer per condurre analisi competitiva e di mercato e mappare la customer journey nei mercati chiave (Italia, Francia UK, USA, India e Cina)
• Sviluppata un’identità di marca ispirata al mondo della moda e del lusso, a cui sono state successivamente allineate tutte le leve del marketing mix e la customer experience di consumatori finali ed architetti: introdotti nuovi decori, campagne pubblicitarie, cataloghi e campionari ispirati alle griffe di alta moda
• ridefinito/ standardizzato il format espositivo dei monomarca per trasformarli in pubblicità tridimensionali della marca, declinando poi tale format in una soluzione modulare di corner e shop-in-shop
• Costruita academy di posa interna
• Costruito un sistema di comunicazione architetti utilizzando Archistar come testimonial nel sito web, nel libro referenze e negli eventi
• Elaborata una strategia di co-marketing con marchi di alta gamma e design

Al termine dell’incarico della durata di 2 anni i risultati si possono così riassumere:

• creato un ufficio marketing organizzato per progetti e dotato di un controllo di gestione interno, un ufficio trade marketing e un magazzino campionari gestito a scorta minima, per un totale di 11 persone, e sono state adottate metodologie di project management evolute come il Gantt
• In due anni sono stati collocati presso i rivenditori più qualificati al mondo complessivamente 600 corner e shop-in-shop, generando incrementi di fatturato per punto vendita nell’ordine del 35% e formando tutti i loro posatori
• Il nuovo sistema di comunicazione architetti ha consentito di raddoppiare le specifiche in 4 anni
• L’attività di co-marketing con un noto marchio automobilistico ha generato oltre 300 uscite stampa in 20 paesi. Per ottenere la stessa notorietà con una campagna pubblicitaria sarebbero stati necessari investimenti di circa € 2 mio
• La nuova strategia di marketing ha contribuito in 4 anni ad incrementare il fatturato complessivo dell’azienda dai 90 ai 140 milioni di euro

Settore ceramica – Emilia Romagna

Si tratta di uno dei marchi di punta di un importante gruppo ceramico con un fatturato complessivo di circa 300 milioni di euro. L’obiettivo strategico della proprietà era quello di farne il marchio ceramico di riferimento per architetti e interior designer. L’incarico ha previsto le seguenti attività:

• Introdotto un nuovo approccio basato sul lavoro di squadra tra marketing e commerciale e costituito team multifunzionale per elaborare piano pluriennale condiviso di azioni per riallineare sforzi e risultati
• Condotte interviste con manager interni, architetti e rivenditori ed effettuati store-check e affiancamenti in vendita che hanno consentito di identificare la presentazione sul punto vendita e la promozione architetti come priorità di intervento
• Riorganizzata per progetto l’attività dell’ufficio marketing in modo da incrementarne efficienza, efficacia e coordinamento con gli uffici commerciali e altre funzioni aziendali come logistica e acquisti
• Elaborata una strategia di co-marketing con marchi iconici di design e di alta gamma che si rivolgono allo stesso target di consumatori e prescrittori

Al termine furono raggiunti i seguenti risultati:

• Messo a punto un nuovo corner modulare più funzionale per gli architetti e distintivo da collocare nei punti vendita a maggior vocazione architetti che ha generato incrementi medi di fatturato del 48%
• Potenziata la rete di promozione architetti sviluppando anche tutti gli strumenti di comunicazione (libro referenze, binder di presentazione collezioni tecniche e manuali e video tecnici)
• Progettati i materiali di comunicazione, tecnici ed espositivi, gli eventi architetti, il minisito e la campagna di DEM ed attività di e-learning che hanno consentito di quadruplicare in 2 anni il fatturato del nuovo gres super sottile
• Avviate collaborazioni con Archistar e studi di progettazione di primaria importanza che hanno dato vita a nuove collezioni, eventi e progetti con grande eco sui media specializzati: il controvalore stimato delle uscite redazionali del 2011 è stato di € 1.250.000

Il clima aziendale e lo spirito di collaborazione tra le varie funzioni aziendali, ed in particolare marketing e vendite, è nettamente migliorato, mentre il time-to-market delle nuove collezioni è sceso da 8 a 3 mesi.

Settore Arredo – Emilia Romagna

L’azienda produce complementi per l’arredobagno di alta qualità e con massima cura dei dettagli.

La Proprietà al fine di migliorare l’organizzazione del processo produttivo desidera avere una schedulazione della produzione per ridurre il tempo di attraversamento, avere un controllo dei costi e una misurazione puntuale dell’efficienza produttiva. Per raggiungere l’obiettivo affida l’incarico ad un Operations Temporary Manager il quale ha il compito di introdurre una gestione completa del ciclo di vendita: preventivazione, ordine, produzione, spedizione dei beni. Inoltre è prevista l’introduzione di uno schedulatore per le attività produttive e di uno strumento MES per il miglior impiego delle risorse. Al termine dell’incarico, della durata di 12 mesi full time, fu realizzato:

• un sistema MES per l’avanzamento di produzione
• uno schedulatore delle attività produttive
• un sistema BI e di reportistica personalizzato per l’analisi dei KPI di processo e dei costi di produzione.

Settore Arredobagno – Emilia Romagna

L’azienda è una PMI che opera nel settore dell’arredobagno. Dopo 40 anni si trova ad affrontare contemporaneamente un passaggio generazionale e un cambio obbligato del proprio posizionamento sul mercato di riferimento. L’azienda produceva un prodotto economico per la distribuzione organizzata e la redditività era condizionata alla quantità di pezzi. Improvvisamente con l’entrata di competitors cinesi la situazione di mercato si presenta difficile. Fatturato e margini iniziano a calare e l’azienda deve affrontare anche un cambiamento societario. Il fondatore per raggiunto limite di età ha deciso di passare il testimone al figlio, il quale deve ripensare completamente il proprio modello di business. Per realizzare questo cambiamento l’azienda decide di inserire un Temporary Manager con esperienza nel settore, con competenze di Direzione Generale e un forte background commerciale.

Viene fin da subito individuato il nuovo modello di business con un piano strategico che prevedeva:

• l’abbandono graduale dei prodotti destinati alla distribuzione organizzata e con bassa marginalità
• l’inserimento di nuovi prodotti ad alta marginalità nel canale retail degli showroom di arredobagno
• una nuova modalità e mentalità produttiva focalizzata non più sulla quantità ma sulla qualità e artigianalità dei prodotti
• l’attivazione di servizi essenziali per il nuovo canale di distribuzione come la progettazione su misura, consegna entro 48 ore, una Academy per formare e
• informare gli architetti o interior design relativamente alle nuove tendenze e personalizzazioni dell’ambiente bagno
• riorganizzazione della rete vendita in gradi di avere già l’entratura nel nuovo canale distributivo e che fosse abituata a vendere prodotti personalizzati e ad alta marginalità
• studio, realizzazione e comunicazione di un nuovo Brand e della nuova identità intrapresa dall’azienda

Il progetto termina dopo 12 mesi con un’azienda completamente rinnovata. Il figlio del fondatore oggi dirigente con successo un’azienda che ha acquisito nuova credibilità nel mercato dell’arredobagno.

L’azienda, produttrice di mobili per cucine, ha dichiarato per il proprio sviluppo sostenibile e come obiettivo primario entro il 2023 di volere cambiare il proprio modello di business da lineare a circolare. L’idea, da realizzare grazie ad un Temporary Manager della Sostenibilità, è di utilizzare in via esclusiva legno riciclato per la produzione delle cucine e di produrre nuovi oggetti di design con plastica riciclata sfruttando il materiale del circuito produttivo senza creare rifiuti e senza sfruttare nuova materia prima. Contemporaneamente l’impresa intende avviare anche un percorso di valorizzazione del lavoro delle persone che si distinguono internamente nella promozione di un’economia che riduca gli sprechi su tutti i processi aziendali.

Settore Arredamento – Veneto

Obiettivi richiesti dall’azienda: Assessment ufficio marketing e miglioramento del posizionamento

Modalità incarico: Temporary Manager 6 mesi full time

Attività svolte e obiettivi raggiunti: Assessment ufficio Marketing, scenario AIS IS/TO BE, selezione nuova risorsa e inserimento; miglioramento posizionamento sui social; miglioramento comunicazione interna in particolare verso l’area commerciale; miglioramento brand image; miglioramento automazione di marketing (es. nuovo software per direct marketing)

Settore Mobili, Arredo & Casa – Trentino Alto Adige

La struttura necessitava di una profonda riorganizzazione e di una nuova definizione degli asset aziendali. C’era bisogno anche di introdurre nuove competenze che potessero traghettare l’azienda verso nuove sfide competitive richieste dal mercato. Il Board ha dato mandato ad un Temporary CEO con una presenza frazionata di qualche giorno a settimana di avviare una veloce riorganizzazione delle risorse umane al fine di incrementare fatturato (+10%) e utili aziendali (+50%).