Settore metalmeccanico – Trentino Alto Adige

I fondatori hanno raggiunto il limite d’età e desiderano allentare il ritmo del loro impegno. Non hanno però ricambio generazionale e decidono di chiedere l’intervento di un Temporary Manager con un profilo di Direzione Generale e taglio commerciale con l’intento di aumentare nell’arco di 2 anni il valore dell’azienda così da essere appetibile a realtà multinazionali che già loro avevano individuato per proporre la vendita dell’azienda. Dopo 18 mesi il progetto si è concluso con la vendita dell’azienda da parte di un importante gruppo multinazionale che ne assicurò la continuità e lo sviluppo per il futuro. I fondatori, sollevati per il successo dell’operazione, rimasero il tempo necessario per accompagnare l’azienda nel nuovo percorso.

Settore impianti industriali – Veneto

L’azienda per 20 anni fu specializzata nella manutenzione di impianti industriali per il settore tessile e nella produzione di piccoli impianti in conto terzi. Dopo la registrazione di alcuni brevetti e la produzione di impianti ad alta tecnologia, la crescita esponenziale del fatturato e dei margini di commessa accese l’attenzione delle società di gestione del risparmio (SGR). La maggioranza delle quote passarono ad un Fondo di Private Equity mentre il rimanente delle quote rimasero all’imprenditore. Il Fondo per dare stabilità alla crescita e consolidare il proprio investimento nominò un Amministratore Delegato con l’incarico di organizzare e strutturare la società affinché passasse da realtà artigianale ad una struttura industriale. Dopo un mese l’Amministratore Delegato presentò al nuovo CdA un piano industriale che prevedeva un nuovo Plant produttivo in grado di efficientare e standardizzare i processi per realizzare ogni singola commessa, implementare un sistema di controllo di gestione per commessa, sviluppare il mercato internazionale con la presenza di dealer nei Paesi strategici e infine digitalizzare i processi commerciali e di post vendita.

Settore Metalmeccanico – Lombardia

L’imprenditore non ha la possibilità di avere un ricambio generazionale. Non vede di buon occhio la soluzione di cedere l’azienda ad un Fondo di Private Equity. Decide allora di affidarsi ad un Direttore Generale in grado di dare continuità alla gestione aziendale ma soprattutto capace di avviare un percorso di managerialità interna in particolare rivolto a quadri di funzione che con lui avevano fatto un lungo percorso. L’azienda nel giro di qualche anno riuscì ad essere autonoma nella gestione, oltre che ad acquisire metodo manageriale e capacità strategica.

Settore macchine e impianti – Veneto

Progetto industriale che ha visto la crescita di una società operante nel settore Impiantistico e del facility management fino alla sua cessione ad una multinazionale. Attività svolte nel periodo: acquisizione ed integrazione di altre società attive nel medesimo business, riorganizzazione interna, implementazione sistemi informativi e del sistema di controllo di gestione, negoziazione con potenziali acquirenti e rapporti con gli advisors. Il completamento del progetto intrapreso si è raggiunto con la cessione del ramo di azienda operativo, previo spin-off delle attività no core, ad una multinazionale del settore per conto della quale è stato poi gestito il processo di integrazione con le procedure del gruppo. 

Settore metalmeccanico – Veneto

Azienda del settore metalmeccanico. Rappresentava una Business Unit cinese di un gruppo italiano automotive con trattative in corso per la vendita. Situazione caratterizzata da importanti criticità. L’incarico affidato al Temporary CFO era orientato a rivedere l’assetto organizzativo dell’area Finance, attraverso l’assunzione di risorse qualificate, la revisione della configurazione di SAP e dei processi aziendali. Si è provveduto a ripristinare una situazione contabile e degli ordini a fornitori molto confusa. Sono state condotte le attività locali di due diligence finalizzate alla vendita del gruppo.

Settore metalmeccanico – Lombardia

Azienda metalmeccanica di produzione componenti per ascensori. Realtà industriale storica caratterizzata da un forte radicamento sul territorio e con un elevato numero di clienti i quali generavano enormi flussi di cassa di difficile gestione causa insoluti o ritardo di pagamenti.  Dopo un primo contingency plan per intervenire urgentemente nei momenti di stress finanziario, si è provveduto ad affiancare un Temporary CFO per supportare la Proprietà nell’identificazione del fabbisogno finanziario emergenziale e di continuità con l’introduzione di strumenti e linee di credito dedicate.
Superata la fase emergenziale, la Proprietà ha inserito un Permanent CFO il quale è stato adeguatamente affiancato per qualche mese dal Temporary CFO in modo da garantire la continuità e stabilità aziendale.

Settore metalmeccanico – Veneto

L’azienda necessitava di dimostrare agli investitori (ad esempio alle Banche) la capacità futura di far fronte ai propri impegni nel rimborso dei prestiti e di creare previsioni dei flussi finanziari futuri per individuare i momenti in cui si potrebbero verificare tensioni finanziarie insostenibili. Inoltre di scegliere strumenti di finanziamento, della loro entità, dei tempi di erogazione e di rimborso ottimali in relazione all’andamento dei flussi finanziari previsti. Infine di avere una programmazione di tempi e modalità per investire eventuali eccedenze momentanee di liquidità.

L’incarico aveva come obiettivo la creazione e sviluppo di un Report Finanziario periodico per prevedere:

• i flussi finanziari in entrata e in uscita, differenziati per gestione (caratteristica, finanziaria, degli investimenti) e i saldi giornalieri/mensili
• la capacità di coprire il debito attraverso il fatturato disponibile e anticipabile (ad es. salvo buon fine)
• l’adeguatezza di fidi bancari in essere

Le attività implementate durante l’incarico furono:

• Messa in efficienza dei report informatici esistenti (scadenzari fatture attive e passive, portafoglio ordini clienti e fornitori…)
• Creazione di ulteriori report per previsioni più avanzate (budget vendite, budget costi diretti e di struttura, piani ammortamento finanziamenti, budget di investimento…)
• Fissazione delle procedure per produrre la reportistica in modo tempestivo ed efficiente

Settore metalmeccanico – Veneto

L’azienda necessitava di ridefinire il modello di Business e le strategie di medio/lungo periodo, di avere un sistema di previsione del correlato andamento aziendale, sotto il profilo economico, patrimoniale e finanziario, e infine una illustrazione del presente, delle strategie future e del loro impatto agli investitori (Banche o Fondi) o ad altri stakeholder da coinvolgere in progetti di sviluppo aziendale.

Gli obiettivi dell’incarico richiesti al Temporary Controller furono:

• Affiancamento dell’imprenditore e del management nella definizione delle future strategie
• Costruzione dei conseguenti scenari economici, patrimoniali e finanziari
• Comunicazione del Piano agli stakeholder interessati

Le attività implementate sono state le seguenti:

• Analisi storica e rappresentazione del presente dell’azienda
• Esplicitazione delle strategie sottostanti e del piano degli investimenti tecnici e organizzativi futuri
• Costruzione del piano economico, patrimoniale e finanziario, cons scenari alternativi e sensitivity test
• Stesura del fascicolo per gli stakeholder esterni

Settore macchine per il food – Veneto e Lombardia

L’azienda, nata e storicamente cresciuta in Veneto e Lombardia, era appena stata acquisita da una Multinazionale Americana. Il Management dell’azienda incaricato a guidare questo cambiamento rimane improvvisamente senza HR Manager lasciando scoperto il ruolo e le attività necessarie per la gestione quotidiana (HR e Payroll) e straordinaria (cambiamento e interventi organizzativi).

Fin da subito l’obiettivo era analizzare tutti i processi aziendali e suddividerli fra quelli che dovevano rimanere in Italia, quelli afferenti l’area HR Development che dovevano passare in una sede in Belgio e quelli di tipo amministrativo che dovevano essere assorbiti da uno shared services in UK. Nel frattempo assunzione di una figura HR categoria protetta da inserire in sede, formare in ambito Payroll e lasciare poi ad operare in autonomia. L’incarico si è svolto in 6 mesi con l’aggiunta di altri 2 mesi di affiancamento al nuovo HR Permanent. L’azienda in pochi giorni è riuscita ad avvalersi di un HR Temporary Manager, il quale grazie all’esperienza in contesti simili, è riuscito guidare il cambiamento organizzativo senza nessun intoppo per la nuova Proprietà e il Management locale.

Settore metalmeccanico – Veneto

L’azienda, grazie ad una politica espansiva generata da varie acquisizioni, è passata nell’arco di un anno da 100 a 400 dipendenti. L’intera organizzazione è stata ridisegnata creando all’interno delle business unit e un primo livello manageriale in grado di gestirle autonomamente. Definito il nuovo assetto organizzativo e manageriale, la Proprietà ha voluto affidare l’incarico ad un Temporary HR Manager per introdurre un sistema MBO (dall’inglese Management By Objectives) o sistema di incentivazione per obiettivi in grado di coinvolgere i singoli manager ma anche i gruppi presenti all’interno delle nuove Business Unit. La Proprietà chiese che l’MBO potesse rispondere a queste semplici caratteristiche:

• Obiettivo chiari e specifici
• Obiettivi misurabili, in qualsiasi momento
• Obiettivi realistici, come lo è lo stile aziendale
• Obiettivi realizzabili in un tempo ben definito
• Obiettivi quantitativi e qualitativi.

Il nuovo sistema MBO portò come risultato il coinvolgimento di tutti i dipendenti verso obiettivi comuni favorendo e creando un clima sereno all’interno dell’azienda. Nell’arco del tempo aumentò considerevolmente la collaborazione con nuove idee e soluzione dei problemi, oltre che un aumento della sicurezza del singolo individuo che vedeva premiata la sua capacità propositiva.

Settore manifatturiero – Veneto

L’azienda è una classica PMI manifatturiera con 50 dipendenti e un fatturato di 10 milioni di Euro.

L’incarico richiesto al Temporary HR Manager ha come obiettivo di strutturare e gestire la funzione HR partendo da una situazione di (quasi) green-field. Nello specifico dotare l’azienda di una moderna gestione centralizzata delle Persone attraverso l’acquisizione della fiducia dei responsabili di area e degli imprenditori, per poi attraverso la raccolta delle informazioni, far assorbire la cultura e i valori di impresa.

L’incarico di fractional, nei primi 3 mesi di attività (due giorni la settimana) è consistito in una fase che si potrebbe chiamare “COSTRUIRE PARTECIPAZIONE”: portare avanti tutte le questioni relative all’HR che risultavano pendenti: aperture e chiusure di rapporti di lavoro, tante selezioni, gestione delle aspettative economiche e anche, semplicemente, di ascolto, interviste con tutte le prime linee per comprenderne i bisogni e, di conseguenza, costruire gli strumenti che mancavano, allineare gli obiettivi delle Persone con quelli aziendali comunicandoli periodicamente.

La seconda fase, in continuità contaminata con la prima, nei 9 mesi successivi (un giorno la settimana) è quella della “AZIENDA PARTECIPATA”. Il Temporary HR Manager si è focalizzato nel condividere e disegnare i veri organigrammi aziendali e di area, la policy e gli strumenti di Reclutamento e Selezione, i rapporti con le APL, la policy Job Induction, il Regolamento Interno, la policy Trasferte e Note Spese, l’aggiornamento e integrazione del Codice Etico, la policy di Welfare e i ticket restaurant per il Personale di sede, la policy MBO (molto apprezzata), la policy di Comunicazione Interna, la policy Compensation, la policy Formazione e i rapporti con i Fondimpresa e i principali fornitori associativi, ecc.. E poi la consueta, time spending, gestione ordinaria e di sviluppo e selezione con la soddisfazione di sapere che ciò che si è costruito servirà al futuro, a chi ci sarà al tuo posto e ai lavoratori e lavoratrici che sanno di lavorare in una azienda moderna, gestista allo stato dell’arte (almeno HR).

Settore impianti – Veneto

L’azienda produce impianti per la produzione di succhi di frutta. Acquisita da poco da una multinazionale americana rimane improvvisamente senza HR & Payroll Manager in quanto decidono di demandare ad una consociata inglese la gestione del personale e delle paghe non considerando la complessità e diversità del sistema normativo italiano rispetto a quello americano o inglese. Tale decisione, oltre ad interrompere improvvisamente la collaborazione con il manager precedente, porta inevitabilmente ad uno stallo interno non risolvibile a breve dalla consociata inglese chiamata a gestire in remoto il personale e l’elaborazione delle buste paghe.

Il rischio che si correva, o meglio, che avrebbero corso i 70 dipendenti del sito produttivo in Veneto, era quello di non percepire più la retribuzione da lì a pochi giorni. Per risolvere questa situazione fu incaricato in pochissimi giorni un Temporary HR & Payroll Manager con l’obiettivo primario di assicurare l’emissione dei cedolini e il pagamento degli stipendi. Contestualmente doveva assicurare una continuità nel rapporto con dipendenti e parti sociali, e avviare con la consociata inglese un progetto di trasferimento graduale delle funzioni e attività presenti fino a quel momento presso HR & Payroll Office. La situazione di change management fu portata a termine con successo in 12 mesi con una prima parte full time per poi gradualmente passare alla formula fractional. Il Temporary Manager riuscì ad assicurare il pagamento degli stipendi, un servizio di gestione del personale stabile, un passaggio graduale delle attività e anche una formazione puntuale ai referenti della consociata inglese in merito alle normative del lavoro presente in Italia.

Settore macchine per l’alimentare – Emilia Romagna

Azienda produttrice di macchine per la produzione di gelato artigianale. Già presente nel mercato americano ed europeo decide di avviare un piano di sviluppo commerciale nell’area asiatica con l’apertura di un’azienda in Cina. Per accelerare l’entrata nel mercato asiatico decide di affidare l’incarico ad un Temporary Export Manager con competenze di International Business Development e con conoscenza della lingua cinese ed inglese. Quest’ultimo requisito era fondamentale per l’azienda in quanto riteneva strategico attivare fin da subito un rapporto diretto e senza ostacoli linguistici con il personale che un po’ alla volta entrava nella nuova struttura organizzativa. L’incarico durò 2 anni. Il Temporary Export Manager riuscì a realizzare una struttura efficiente e stabile all’interno della nuova azienda e ad attivare i principali canali per la distribuzione delle macchine per gelato in Cina e Korea del Sud.

Settore manifatturiero – Puglia

Piccola impresa italiana operante nel settore della meccanica con un unico mercato di riferimento per l’applicazione dei propri prodotti: l’automotive. Il desiderio, ormai rimandato da molti anni, era di incrementare lo sviluppo del mercato tedesco ma i costi necessari per un Export Manager erano proibitivi per le piccole dimensioni dell’azienda. Dopo un primo check up aziendale e definizione delle potenzialità in ottica estera, ci fu un’analisi per l’individuazione del mercato con le maggiori potenzialità che vide al termine la scelta della Germania. Da qui si definì un piano d’azione da implementare lo sviluppo sul territorio tedesco con attività, tempi, costi e risorse.

Per la prima volta l’azienda riuscì ad avere un progetto di sviluppo strutturato con un incremento significativo delle vendite, l’identificazione degli interlocutori con maggiori potenzialità e la selezione di distributori specializzati per attivare una partneship.

Settore macchine e impianti per l’agricoltura – Veneto

L’azienda era specializzata nella produzione di macchine e impianti per l’agricoltura.

Molto innovativa nei primi anni, con il tempo aveva perso quella spinta perdendo competitività e identità di marca. La Proprietà decise che era giunto il momento, in vista della presentazione della nuova gamma di macchine per il settore vitivinicolo, di rilanciare il business e il marchio per garantire un ritorno adeguato degli investimenti.

Il progetto vide la costituzione di un team di lavoro guidato da un Temporary Manager con importanti competenze nello sviluppo digitale del Brand.

Si iniziò così a mappare la customer journey e ridisegnare il sito web riprogettandone il flusso di navigazione a misura di distributore specializzato. Successivamente è stata avviata l’attività di in-bound marketing per alimentare il database contatti ed effettuare azioni di lead generation.
Per aumentare l’efficacia delle campagne di digital marketing e seguire meglio i lead generati è stato poi introdotto il CRM Microsoft Dynamics, creando un team multifunzionale per customizzarlo in modo che risultasse funzionale alle esigenze dei commerciali.

Al termine il sito web è cresciuto del 130% nei primi sei mesi e nello stesso periodo grazie alle campagne di digital marketing si sono aggiunti oltre 50 distributori specializzati al database contatti generando 20 nuovi clienti.

Settore macchine industriali – Veneto

Media azienda di commessa, specializzata nella costruzione di macchine di varie dimensioni per la lavorazione del legno. La crescita delle inefficienze nei processi produttivo-logistici, nonché una presunta necessità di nuovi spazi, hanno richiesto l’intervento di un Temporary Operations Manager. Gli obiettivi dell’incarico prevedevano la progettazione di un più performante sistema industriale capace di diminuire i costi operativi di gestione e al contempo formare le maestranze per una maggiore cultura manageriale sui processi, con forte enfasi sulla integrazione e condivisione delle attività da parte delle risorse. Il “Progetto” ha riguardato la ristrutturazione di tutto il ciclo logistico-produttivo, introducendo anche logiche Lean. Sono stati coinvolti i fornitori su JIT, Free Pass, sviluppo forme contrattuali, l’Uff. Tecnico per una migliore gestione di DB, codifica e disegni, l’area produzione rivedendo programmazione, layout, organizzazione del lavoro, sincronizzazione dei flussi di materiale. I risultati sono stati una riduzione del tempo di approntamento macchine del 40%, aumento della capacità produttiva del 34%, riduzione dello stock e del wip del 18%, riduzione dell’organico del 15%, ed incremento delle superfici nello stabilimento tali da non richiedere alcun ulteriore investimento edile. L’attività di coaching e training on the job a supporto dei gruppi di lavoro ha garantito l’adozione di approcci gestionali di integrazione operativa, divenuti oggi routine di sistema.

Azienda manifatturiera – Lombardia

L’azienda, un tubettificio di medie dimensioni, con clientela diversificata in vari settori merceologici dall’alimentare al farmaceutico, riscontrava già da un pò di tempo la riduzione dei margini operativi a causa di inefficienze nel proprio sistema produttivo. Peraltro era in procinto di sviluppare ulteriormente il proprio business anche attraverso operazioni di M&A. La Proprietà optò quindi per l’inserimento di un Temporary Operations Manager, con un incarico di almeno 2 anni. Il progetto di miglioramento della produttività ha visto il coinvolgimento di tutto il personale operativo, con l’analisi delle attività e dei flussi principali. Una volta stabiliti gli obiettivi di processo, si è proceduto con interventi di riassetto organizzativo e applicazione di approcci e tecniche gestionali, anche di derivazione Lean Production. I risultati raggiunti hanno visto una riduzione dell’organico diretto ed indiretto del 12%, una riduzione delle microfermate di linea e dei cali di velocità del 50-70%, una diminuzione dei set-up del 33-55%, con conseguente incremento dell’OEE di Stabilimento (Overall Equipment Effectiveness) del 17-18%. La fase di sviluppo di business ha portato, dopo Due Diligence in diverse società di Paesi dell’Est Europa, alla acquisizione di nuovo sito produttivo, ed alla sua integrazione con quello italiano e estero già esistenti.

Settore metalmeccanico – Lombardia

Il titolare con l’entrata in azienda della figlia necessitava di un Temporary Supply Chain con competenze ed esperienza senior al fine per affiancarla nella creazione e organizzazione di un’area Supply Chain in grado di gestire e monitorare l’intera catena distributiva. L’incarico e il progetto, della durata di 12 mesi aveva come obiettivo finale l’assunzione in ruolo della figlia come Supply Chain Manager dell’azienda. Dopo 6 mesi l’organizzazione della nuova area fu completa sia con l’inserimento di personale dedicato sia nei processi e nelle procedure. Nei successivi 6 mesi e fino al termine vi fu un lavoro di affiancamento della figlia per la gestione operativa e il trasferimento continuo di metodo di lavoro e competenze.

Settore macchine e impianti – Veneto

L’azienda produce macchine e impianti per il settore farmaceutico. Improvvisamente rimane senza Direttore Acquisti. Oltre al vuoto creato doveva risolvere quanto prima anche una situazione molto critica sul lato dell’approvvigionamento dei materiali.
Si decide perciò di incaricare un Temporary Purchase Manager in grado di intervenire fin da subito nella gestione dell’ufficio e nella creazione di un reparto di pianificazione addestrato a gestire la crisi dei materiali. Insieme alla squadra dei pianificatori sono stati implementati strumenti come il budget per area merceologica ed i contratti Kanban sui codici commerciali. L’insieme di queste attività ha ridotto le difficoltà di fornitura permettendo di ritornare dopo 2 mesi ai tempi standard di consegna.

Settore metalmeccanico – Veneto

L’azienda necessitava di un Temporary Manager per coordinare l’Uffici Acquisti di due Business Unit e per gestire il processo di approvvigionamento a flusso di componenti meccanici ed elettronici. Il Temporary Manager grazie ad un progetto di Lean Supplier Management e di ottimizzazione delle negoziazioni complesse su alcuni fornitori “critici” riuscì ad individuare alternative più economiche di alcuni componenti contenendo il time to market, elemento critico del processo.  Inoltre sono stati creati dei Buffer Stock presso alcuni fornitori di classe A per ridurre le mancanze ed una procedura di revisione controllata delle specifiche tecniche per introdurre nuovi fornitori di componenti elettronici e plastici.

Settore metalmeccanico – Veneto

L’imprenditore durante la fase pandemica ritiene utile avviare un percorso di innovazione tecnologica dell’azienda per efficientare l’area tecnica con un PDM, l’area commerciale con un CRM, l’area produttiva con un MES, l’area post vendita con un e-commerce per la ricambistica e infine un WORKFLOW in grado di digitalizzare tutti i documenti utilizzati all’interno dell’azienda. Il momento sembra favorevole per realizzare la trasformazione tecnologica considerando anche il tempo disponibile che molti manager possono dedicare ai vari progetti. Per assicurarne la realizzazione ritiene però strategico inserire per almeno 12 mesi con modalità fractional (2 giorni a settimana) un Temporary CIO con competenze tecniche, oltre che di sviluppo del business in ottica digitale. Il progetto non poteva subire ritardi. L’azienda aveva necessità di essere perfettamente allineata ai tempi dei vari partner tecnologici scelti evitando di bloccarsi in occasione di problematiche di natura tecnica interna e organizzativa. L’incarico fu portato a termine nei tempi previsti e al fine 2021 l’azienda era in grado di utilizzare tutte le nuove piattaforme digitali.

Settore macchine e impianti – Veneto

L’azienda è tra i principali produttori mondiali di macchine e impianti per la produzione di pellet. Dopo 60 anni di storia la Proprietà sente la necessità di avviare un percorso di rinnovamento del proprio modello di business in grado di proiettare l’azienda nel post pandemia con maggiore competitività nei prossimi 3-5 anni. Per farlo chiede di essere supportata da un Temporary Manager specializzato nell’area organizzativa e innovation in quanto, oltre a al cambiamento del modello di business, ci dovrà essere anche una profonda revisione dei processi e delle mansioni delle persone interne ed esterne. L’incarico si è sviluppato in più fasi con modalità fractional di 2 giorni a settimana: 3 mesi per la parte di innovazione del modello di Business, 3 mesi per il cambiamento dei processi interni, 6 mesi per il controllo e il mantenimento dei nuovi processi e delle mansioni delle persone.

Settore trattamento dell’aria – Veneto

L’azienda produce canalizzazioni per la distribuzione dell’aria condizionata. La proprietà ritiene che il modello di business debba essere rivisto soprattutto nell’ottica commerciale in quanto il mercato dopo la pandemia ha subito un profondo cambiamento nella “proposta di valore” dei propri prodotti. L’incarico viene affidato ad un Temporary Manager con esperienza nell’innovazione dei modelli di business e nella riorganizzazione dei processi aziendali. L’intero reparto commerciale di front office e back office, assieme alla Proprietà, vengono coinvolti nel progetto. Gli strumenti utilizzati sono l’Innovation Business Model Canvas e la Value Proposition, i quali vengono declinati e sviluppati per tutti i target clienti e settori in cui opera l’azienda. Al termine dei 3 mesi, con una frequenza di 2 giorni a settimana del Temporary Manager, l’azienda è riuscita ad elaborare un nuovo modello di business che ha comportato un radicale cambiamento dei processi e dell’organizzazione interna ed esterna. Essendo il know-how tecnico e la personalizzazione degli impianti la chiave della nuova proposta di valore, si avviò nei successivi 3 mesi una formazione tecnica mirata a tutte le figure dell’area commerciale per fare in modo che potessero affiancare il cliente sin dalla fase di progettazione e ricerca delle soluzioni per la messa in opera dell’impianto.

Settore metallurgico – Veneto

L’azienda è una fonderia che opera nel settore metallurgico della ghisa per i mercati internazionali.
L’Amministratore Delegato dopo un anno dal suo incarico si rende conto che in azienda vi sono 20 progetti aperti in area organizzativa e dell’innovazione tecnologica che faticano ad avanzare in quanto tutti i suoi manager sono impegnati nell’attività quotidiana. Vista la situazione che potrebbe compromettere la competitività dell’azienda negli anni a venire, decide di chiedere l’intervento di un Temporary Manager specializzato nel project management con il compito di coordinamento di tutti i progetti e con una delega specifica nella gestione delle risorse umane ed economiche. Nel contempo si avvia anche una task force guidata dall’Amministratore Delegato e composta dai manager interni coinvolti e dal Temporary Manager con la funzione di verifica e controllo settimanale dello stato di avanzamento dei progetti. L’incarico durò 12 mesi con una frequenza di 2 giorni a settimana. Tutti i 20 progetti furono portati a termine creando un notevole vantaggio competitivo per l’azienda nel settore di riferimento.

Settore metalmeccanico – Veneto

L’imprenditore non ha figli e non ha fratelli e sorelle a cui lasciare la gestione dell’azienda. È da solo. Il suo intento, un giorno, è di lasciare l’azienda ai dipendenti. Non vede di buon occhio la soluzione di una eventuale cessione dell’azienda ad un Fondo di Private Equity. L’azienda non è una leva finanziaria, ripete spesso, ma un’opportunità per creare lavoro e ricchezza per chi vi lavora.

L’azienda lavora al 70% del fatturato con un cliente estero e questa situazione lo preoccupa da un po’ di tempo. Essendo da solo corre continuamente fra produzione, clienti, fornitori, agenzie e distributori. Si rende conto che la sua azienda è in pericolo perché oltre a non avere continuità generazionale ed essere troppo condizionata con un solo cliente a bassa marginalità, sta perdendo di efficienza e spinta alla crescita.

Decide allora di affidarsi ad un TEAM di Temporary Manager Professionisti. L’intento con loro è quello di rafforzare in 2 anni alcune aree aziendali e stabilire con il Capo Progetto, manager esperto in Direzione Aziendale e Passaggio Generazionale, un percorso di affiancamento nel momento in cui lascerà l’azienda i dipendenti.
Per recuperare efficienza e dare un’organizzazione snella e strutturata, l’imprenditore chiede che il TEAM sia composto da specifiche figure professionali:

• un Controller, per implementare un sistema di pianificazione e controllo di gestione dell’azienda per canale di vendita e per commessa.
• un Responsabile di Produzione con una concreta esperienza Lean per attivare veloci interventi di miglioramento nella parte produttiva. Per essere competitivo sul mercato e uscire dalla morsa della bassa marginalità era indispensabile ritrovare una maggiore produttività e un costo inferiore per unità prodotta.
• il Direttore Commerciale in grado di attivare un progetto di sviluppo clienti che lo metta al riparo dall’eccessiva dipendenza creata con un solo cliente.

Infine, l’imprenditore chiede che il Capo Progetto del TEAM diventi al termine del progetto anche il Direttore Generale. Quest’ultimo oltre a coordinare gli altri Temporary Manager, dovrà acquisire la conoscenza di tutta l’azienda facilitando, quando sarà il momento, il passaggio dalla sua attuale gestione a quella prevista in capo ai dipendenti.

Settore Metalmeccanico – Trentino Alto Adige

L’azienda produce tools per macchine automatiche specializzate nella lavorazione del legno. Non ci sono molti competitors e quelli che ci sono hanno dimensioni molto piccole. Il mercato è di nicchia e i margini molto elevati. I fondatori hanno raggiunto il limite d’età e desiderano allentare il ritmo del loro impegno. Si rendono conto però che i figli non sono interessati a proseguire l’attività imprenditoriale in quanto i loro studi si sono orientati in altre direzioni. I fondatori hanno a cuore le molte persone che lavorano con loro e vorrebbero trovare una soluzione affinché l’azienda potesse proseguire la crescita.

Decidono di chiedere l’intervento di un Temporary Manager con un profilo di Direzione Generale e taglio commerciale con l’intento di aumentare nell’arco di 2 anni il valore dell’azienda così da essere appetibile a realtà multinazionali che già loro avevano individuato per proporre la vendita dell’azienda. Il Temporary Manager avvia fin da subito un progetto di sviluppo del mercato internazionale che dopo qualche mese troverà un importante partner distributivo in Francia e Germania. Tale collaborazione però obbliga l’azienda a un cambio di mentalità produttiva orientata alla qualità e all’innovazione. Parallelamente allo sviluppo commerciale, l’azienda avvia anche un processo di miglioramento continuo secondo la metodologia Lean che coinvolgerà la produzione e l’area tecnica.

Dopo un anno dall’avvio del progetto, lo sviluppo del mercato francese e tedesco porterà una crescita del 30% del fatturato con un Ebitda pari al 15%. Alla luce dei sorprendenti risultati, il Temporary Manager su mandato dei fondatori avvia un’esplorazione presso importanti realtà multinazionali per verificare se sussisteva l’interesse ad acquisire l’azienda a patto di salvaguardare il personale, la collocazione territoriale, il Brand e la quota investimenti in ricerca & sviluppo per almeno 10 anni. Dopo 18 mesi il progetto si concluse con la vendita dell’azienda da parte di un importante gruppo multinazionale che ne assicurò la continuità e lo sviluppo per il futuro. I fondatori, sollevati per il successo dell’operazione, rimasero il tempo necessario per accompagnare l’azienda nel nuovo percorso.

Settore impianti industriali – Veneto

L’azienda per 20 anni fu specializzata nella manutenzione di impianti industriali per il settore tessile e nella produzione di piccoli impianti in conto terzi. Disponeva di una piccola officina per ricondizionare alcune parti meccaniche ed elettriche. Non avevano un’identità propria e il lavoro si svolgeva di anno in anno sempre con gli stessi clienti. La conoscenza acquisita in particolari impianti e l’intuizione di migliorarne alcune sue parti spinse l’imprenditore a registrare alcuni brevetti. Da qui il passo è stato breve. I clienti abituali compresero fin da subito il vantaggio che potevano ottenere dall’innovazione proposta dall’imprenditore, confermando la volontà di provare la nuova tecnologia. Il passaparola poi fece il suo corso portando all’azienda numerose commesse importanti.

La crescita esponenziale del fatturato e i margini di commessa elevati accese l’attenzione delle società di gestione del risparmio (SGR). Nel 2018, non essendoci la possibilità di avere un ricambio generazionale a breve termine, la maggioranza delle quote passarono ad un Fondo di Private Equity mentre il rimanente delle quote rimasero all’imprenditore. Il Fondo per dare stabilità alla crescita e consolidare il proprio investimento chiamò un TEAM di Temporary Manager con l’incarico di organizzare e strutturare la società affinché passasse da realtà artigianale ad una struttura industriale. Il TEAM era composto da un Direttore Generale con un’esperienza gestionale maturata in realtà di medie-grandi dimensioni, da un Controller per implementare un sistema di controllo di gestione per commessa e di pianificazione finanziaria e, infine, da un IT Manager per supportare la fase di digitalizzazione necessaria per la crescita dell’azienda.

Dopo 2 mesi il Direttore Generale presentò al CdA il piano strategico e industriale da realizzare in 2 anni finalizzato allo sviluppo della società e che comprendeva sostanzialmente i seguenti punti:

• Ricerca di una nuova sede con unità produttiva e palazzina uffici in grado di accompagnare la trasformazione dell’azienda da artigianale ad industriale.
• Sviluppo del mercato internazionale con una rete vendita diretta.
• Organizzazione della struttura interna con la standardizzazione dei processi.
• Implementazione di un sistema di controllo di gestione per monitorare i margini per commessa e i flussi finanziari.
• Digitalizzazione dei processi, in particolare nell’area produttiva e post-vendita.

Settore Metalmeccanico – Lombardia

L’imprenditore non ha la possibilità di avere un ricambio generazionale. Non vede di buon occhio la soluzione di cedere l’azienda ad un Fondo di Private Equity. Decide allora di affidarsi ad un Direttore Generale Temporary in grado di dare continuità alla gestione aziendale ma soprattutto capace di avviare un percorso di managerialità interna in particolare rivolto a quadri di funzione che con lui avevano fatto un lungo percorso. L’azienda nel giro di qualche anno riuscì ad essere autonoma nella gestione, oltre che ad acquisire metodo manageriale e capacità strategica.

Settore metalmeccanico – Veneto

L’azienda produce macchine per la lavorazione della pasta e sta vivendo un periodo di forte sviluppo e crescita sul mercato. Ha necessità di ampliare il proprio plant produttivo e di costruirne uno nuovo sul terreno vicino. Il Titolare ritiene che questa fase sia molto delicata per la crescita della sua azienda e non intende distrarsi dallo sviluppo del business. L’ampliamento del plant e la costruzione del nuovo sito produttivo impongono una gestione straordinaria con l’intervento di un Temporary Facility Manager capace di coordinare tutti gli interventi liberando così le risorse interne per supportare la crescita dell’azienda. L’incarico durò 24 mesi in modalità fractional con 2 giorni a settimana.

Settore Metalmeccanico – Lombardia

Obiettivi richiesti dall’azienda: riorganizzazione e rafforzamento della struttura manageriale e operativa aziendale per supportare l’implementazione del nuovo modello di business. Per realizzare l’incarico si è incaricato un Executive Temporary Manager per una frequenza di 4gg a settimana e una durata di 3 anni. Le attività svolte sono state:

• Sviluppo Piano Industriale
• Riorganizzazione dei processi della catena del valore aziendale
• Sviluppo nuovo sistema di Project Management
• Sviluppo sistema di controllo direzionale
• Definizione sistema di governance e coordinamento Comitato di Direzione

Gli obiettivi raggiunti al termine dell’incarico:

• Incremento del fatturato del 50%
• Incremento della redditività aziendale (EBITDA) del 40%
• Sviluppo sistema di offerta e ampliamento portafoglio clienti strategici
• Sviluppo mercato italiano e svizzero