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Sale is fantasy, profit is opinion, cash is King Kong

Conosciuta anche come “Revenue is vanity. Profit is sanity. Cash is reality” la frase, per quanto possa apparire bizzarra, rappresenta la pura realtà. Sta a significare che le vendite sono esito della fantasia, il reddito nasce da convenzioni contabili (prudenza, competenza, fair…) mentre la cassa, cioè i flussi monetari, sono certi e sicuri! È il portato della teoria porteriana (Michael Porter 1985) della creazione del valore.

La catena di valore 

La catena del valore aiuta a scomporre tutte le attività, tra attività primarie e attività di supporto, che concorrono alla produzione di un bene o servizio con l’obiettivo di massimizzare la creazione di valore monitorando e minimizzando i costi e operando tutte le soluzioni organizzative e strategiche che permettono all’azienda di creare un margine soddisfacente. Alla base vi è sempre il Business Plan, ossia il documento che presenta la strategia della società e le performance economiche e finanziarie previste per gli anni a venire. Il margine, cioè la differenza tra i ricavi e i costi ottenuti mediante l’azione congiunta delle attività primarie e di quelle di supporto, è allora lo scopo della catena del valore: creare un profitto sostenibile nel tempo, che possa permettere di generare un’impresa redditizia. L’imperativo è generare valore! Migliorare il risultato economico, raggiungere valori ottimali e sostenibili di redditività, profitto e rendimento sul capitale investito. Ma come si realizza?

Come generare valore all’interno di un’azienda?

Le aziende possono inseguire il fatturato, i manager sono proiettati ad aumentare le vendite. Tuttavia, per aumentare il fatturato è necessario porsi la domanda su come si ottiene questo aumento: si è dovuto ricorrere ad azioni promozionali, abbassare il prezzo del prodotto, concedere scontistiche? La crescita del numero dei clienti e del fatturato è importante, ma rincorrerla ad ogni costo può essere in molti casi potenzialmente pericoloso tanto da trasformare, a volte, l’incremento delle vendite in perdite future.

Un attento Business Developer deve prenderne atto e considerare tutti gli aspetti ad esso connessi. Il fatturato è un indice di per sé fuorviante dello stato di salute di una società. L’utile è ciò a cui generalmente tutti guardano, ma purtroppo esprime solo un dato costruito su ipotesi tecniche, da cui la frase “Profit is opinion” perché non misura la capacità dell’impresa di generare valore e può condurre a scelte sbagliate. Puntare sulla crescita del fatturato e degli utili deriva dalla conoscenza limitata del funzionamento aziendale e restituisce una rappresentazione distorta.

Prima di pensare a quali politiche di sviluppo implementare potrebbe essere utile chiedersi – di quanto denaro disponiamo? A quanto ammonta il debito totale? Come è la qualità del nostro credito? Il paradigma imperante nel nostro attuale sistema di imprese profit è la teoria della creazione del valore e la misura del valore non può che essere espressa dalla capacità delle imprese di generare “reddito monetario” (net cash flow della gestione corrente), ossia il flusso di reddito che si ottiene dalla differenza delle entrate ed uscite monetarie derivanti dalla gestione corrente, flusso certo nella sua entità a differenza del reddito prodotto.
Da qui il “Cash is a King”, in sostanza il net cash rappresenta:
1. a preventivo, la misura dell’efficacia economica dell’impresa (lo strumento tecnico che si usa per determinarne il valore ex ante è il Business Plan)
2. a consuntivo, la condizione di solvibilità dell’impresa individuando la reale capacità aziendale di generare liquidità e da dove nasce questa capacità (lo strumento tecnico che si usa per determinare il valore ex post è il Rendiconto di Cash);

A questo punto possiamo dire che il Net Cash è il valore orientativo tipico per individuare il valore delle imprese profit.

Le nuove sfide energetiche e il paradigma della sostenibilità

Nella valutazione dei valori di performance il Net Cash ex ante misura l’obiettivo della Mission, ex post valuta il livello di obiettivo raggiunto. Definire la Mission è imperativo!
Quante volte ci imbattiamo in pmi che non hanno in chiaro la loro mission o non è stata condivisa con gli stakeholders? Le aziende vivono in tempi sfidanti, dove tutte le variabili vanno ben esaminate, condivise e poi tramutate in obiettivi. Vanno considerati con estrema elasticità, e direi anche con velocità, i nuovi equilibri geopolitici e geoeconomici se l’azienda opera in contesti internazionali, sia per l’export o l’import di materie prime e gli aumentati costi di quest’ultime.

Vanno considerate le nuove sfide energetiche e il climate change: la sostenibilità ambientale e sociale diventano paradigmi per lo sviluppo sano e sostenibile dell’azienda, dati richiesti anche dal circuito bancario. Non da ultimi lo sviluppo tecnologico e l’accelerazione al metaverso impongono all’azienda di cambiare i propri modelli di business in modo agile. In questo, il Temporary Manager può intervenire e aiutare l’azienda nel definire in modo puntuale la Mission e le competenze distintive per perseguire la crescita nei mercati dove si vuole competere… con un occhio al Cash e uno al futuro!

 

Mara Cavedon
Team Partner Veneto
Manager a Tempo® | TEM
Manager a Tempo® | Marketing & Comunicazione

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Autore: Mara Cavedon
Pubblicato il 02 / 12 / 22

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