È un azzardo, me ne rendo conto. Ma ormai mi sono convinto. In molti casi dove le aziende sono soggette al passaggio generazionale avere un secondo CEO è l’unica soluzione. Immagino in questo momento le facce sorprese e diffidenti dopo questa mia affermazione. Le comprendo.
Da sempre, soprattutto nella PMI, vi è una tradizione che vede alla guida un solo leader forte, che in molti casi coincide con il titolare dell’azienda. Mettere due leader, lo sappiamo tutti, crea problemi di governance che sfociano inevitabilmente in conflitti, non decisioni e ritardi.
Condividere il potere non funziona. Siamo nati tutti con questa convinzione.
Invece credo che siamo giunti al momento di rompere questo schema. Ci sono PMI guidate da CEO, spesso gli stessi fondatori e imprenditori, i quali hanno speso quasi tutte le loro energie per l’azienda e si trovano senza generazione entrante. Sono aziende un po’ sedute e che fanno fatica a generare valore. Agli occhi degli stessi dipendenti appare chiaro che non vi è più da parte dell’imprenditore la forza dirompente di un tempo e che, non essendoci continuità d’impresa, gli scenari appaiono in molti casi cupi.
L’energia, la propositività, la forza di imporsi sul mercato non c’è più. La condivisione di un progetto comune e di una visione strategica si è sfumato. L’azienda ha bisogno di qualcuno di forte al timone, magari sorretto da chi ha varcato per molti anni lo stesso mercato. È arrivato il momento di abbondare i vecchi tabù e di aprirsi a nuove forme di governance, per il bene dell’azienda e di tutti gli stakeholder che ne fanno parte.
È arrivato perciò il momento di un secondo CEO.
L’idea tra l’altro non è campata in aria. Già in Europa e negli Stati Uniti vi sono casi del genere e sembra anche che l’esperimento funzioni molto bene. Da alcuni studi si è rilevato che le aziende che hanno nel proprio organico due CEO fanno meglio delle altre in termini di valore e di ritorno per gli azionisti.
Gestire un’azienda oggi è diventato un lavoro complesso e usurante. Non c’è più un solo mercato, ma gli orizzonti ora sono internazionali. I competitor provengono da ogni luogo e le incertezze del mercato sono sempre più frequenti a causa di eventi non prevedibili. Le responsabilità sono diventate così ampie che l’azienda si adotta di un management ampio, qualificato e pronto per correre oppure, se le dimensioni non sono troppo grandi, c’è bisogno di un secondo CEO che sappia dare forza e determinazione alle decisioni e azioni intraprese.
I vantaggi di avere due CEO sono straordinarie in certe situazioni. Assieme possono governare situazioni complesse che il singolo non riuscirebbe, possono separare la complessità dividendosi funzioni e compiti, possono concentrarsi su attività in base alla competenza o dinamicità rimasta. La presenza di due CEO aiuta inoltre a stare con i piedi per terra e a valutare sempre dopo un confronto la soluzione migliore da intraprendere.
Per fare tutto ciò c’è bisogno che entrambi i CEO siano consapevoli dei vantaggi derivanti da questa formula. Alleggerire il peso dell’altro per navigare più forte deve essere visto non come un compromesso ma come una necessità.
La specificità delle competenze è un valore aggiunto. Disporre di competenze diverse aiuta la convivenza e il dialogo tra due CEO. Per questo è bene creare delle aree di responsabilità decisionale chiare e separate. Contemporaneamente è necessario anche essere disponibili per definire eventuali conflitti di potere che si potrebbero creare mettendosi a disposizione per risolvere il problema. Avere competenze e aree decisionali diverse non significa poi non rispondere sui risultati comuni. Anzi, ci deve essere piena responsabilità sia se i risultati sono positivi che negativi.
I due CEO devono parlare con una sola voce.
Non possono comunicare messaggi diversi all’interno e all’esterno dell’azienda. Da parte di entrambi ci deve essere lo sforzo e la volontà di esprimersi come se fossero un’unica persona. Lanciare messaggi diversi porterebbe solo confusione e indecisione in tutta l’organizzazione.
La convivenza tra due CEO non può sussistere se c’è una base valoriale diversa.
Per andare d’accordo, entrambi devono ritrovarsi negli stessi valori, quali il sacrificio per il lavoro, la fiducia, il rispetto, il compromesso, la condivisione. Nel caso dovesse mancare uno di questi valori o il patto stipulato da entrambi non regga più sarà opportuno definire un piano d’uscita che permetta ad uno dei due di interrompere senza conseguenze.
La formula del doppio CEO può essere la soluzione per rilanciare l’azienda soggetta a particolari casi di passaggio generazionale?
Penso proprio di sì. I vantaggi potrebbero essere maggiori dei costi, oltre che essere anche un atto di responsabilità verso i dipendenti e tutti gli stakeholder coinvolti. Senza contare che tale soluzione permetterebbe di mantenere o rilanciare il valore dell’azienda in vista di ulteriori opzioni che potrebbero aprirsi in futuro.
Marco Zampieri
Founder & CEO – Manager a Tempo® Srl
marco.zampieri@manageratempo.com