Lean manufacturing e fornitori

Sempre più aziende, indipendentemente dai diversi settori industriali di appartenenza, hanno impostato il proprio sistema logistico-produttivo secondo i principi e le tecniche della “lean manufacturing” ma non sono riuscite a coinvolgere in questa trasformazione i loro fornitori.
Infatti, spesso accade che con l’implementazione dei principi “lean” queste stesse aziende riscontrino carenze e criticità legate alle loro catene di fornitura, vivendo pesanti difficoltà nel raggiungimento degli obiettivi di miglioramento della qualità, dei livelli di servizio, di riduzione dei costi e quindi di competitività che i loro mercati richiederebbero.
Queste aziende, pur essendo consapevoli di avere nella gestione ed integrazione dei fornitori un punto critico del proprio sistema logistico-produttivo, spesso non dedicano sufficienti risorse ed energie nello sviluppo e miglioramento della propria catena di fornitura.
Per aiutarle ad ottenere i miglioramenti attesi, in questi casi, il Supply Chain Manager dovrebbe partire con la definizione di una strategia di integrazione. Qualunque essa sia si dovrebbe basare su alcuni “passi chiave” che, in base alla mia esperienza e a quella di molti colleghi, permettono di focalizzare le proprie risorse ed energie sull’obiettivo e facilitano la creazione di una lean supply chain.

I 10 passi per l’integrazione dei fornitori

Questi passi sono sinteticamente analizzati in questo articolo, ed essi possono essere visti come “pilastri” sulla base dei quali costruire un programma concreto e realizzabile di integrazione e di sviluppo dei fornitori.
I primi tre passaggi sono legati ad analisi e valutazioni interne all’azienda ed alla sua funzione Acquisti, mentre gli altri sono legati alla condivisione del progetto con i fornitori prescelti. La loro implementazione pratica sarà tuttavia il frutto della collaborazione sinergica tra le parti, senza dimenticare che questi passaggi possono essere compiuti secondo scalette temporali negoziabili e soggette a revisioni costanti.
Indispensabile corollario del progetto è il possesso o lo sviluppo di competenze adeguate nell’Ufficio Acquisti e la sensibilità dell’azienda al tema dell’integrazione con i suoi fornitori tanto quanto la loro disponibilità a seguire questo stesso percorso al loro interno.

Il primo passo è l’analisi della rete di fornitura e la classificazione dei fornitori sotto diversi profili, tra i quali la struttura della rete di fornitura, le classi merceologiche in termini di importanza (fatturato) e reperibilità/sostituibilità dei fornitori (rischio); il potere contrattuale; il livello di integrazione e l’incidenza dei costi di gestione sui costi di acquisto.

Il secondo passo è l’individuazione dei fornitori da integrare in ottica “lean“, ciò significa scegliere i fornitori critici sia dal punto di vista della qualità che dal punto di vista del servizio. Per questi ultimi vanno considerati gli aspetti legati al vendor rating e quindi alle loro prestazioni nel tempo ed anche le loro “capabilities” logistico produttive.

Il terzo passo è la classificazione delle forniture secondo classe ABC e la definizione delle logiche di programmazione e controllo che si vogliono applicare, ciò significa definire le forniture secondo i criteri di approvvigionamento che si vogliono implementare (ad esempio: forniture a flusso teso / Kanban, forniture a MRP, forniture occasionali o spot et et.)

Il quarto passo è la condivisione degli indicatori e degli obiettivi di miglioramento con i fornitori che devono sentirsi coinvolti in questo processo di miglioramento delle loro prestazioni.  E questo è il punto, dove di solito, molti degli sforzi sono vanificati dalle reazioni di quei fornitori che non accettano i risultati delle performance e come vengono calcolati o si scoraggiano nell’implementazione delle azioni di miglioramento richieste dai loro clienti.

Il quinto passo è il dare supporto ai fornitori nel processo di miglioramento.
In questa fase è indispensabile strutturare un gruppo dedicato al miglioramento del processo di fornitura. Questo team dovrà assicurare una formazione sui fornitori per approfondire le procedure e le tecniche di miglioramento sostenendoli nell’introduzione dei principi e delle tecniche lean e nei progetti di lean transformation.

Il sesto passo implica la realizzazione di audit presso i fornitori in maniera costante per tenere sotto controllo lo sviluppo dei piani di miglioramento a loro affidati.

Il settimo passo prevede la gestione rigorosa delle non conformità che devono dare luogo alle relative azioni correttive. Infatti, non è sufficiente comunicare le non conformità ma è fondamentale che i fornitori attivino delle azioni correttive mirate a sanarle, rimuovendo le cause radice dei problemi rilevati sulle forniture.

L’ottavo passo prevede lo sviluppo di sistemi che migliorino il flusso delle informazioni nel processo di approvvigionamento, infatti per ottenere una reale integrazione con i fornitori è necessario valutare e migliorare il flusso delle informazioni, puntando soprattutto all’introduzione di sistemi informativi specifici (EDI, VMI, e-procurement and web applications, ecc.) che consentano lo scambio di previsioni delle consegne (rolling forecast), l’invio di ordini e di documentazione tecnica di supporto (purchasing order), l’invio di richieste di consegna (call off), la conferma degli ordini da parte dei fornitori, l’invio di avvisi di consegna (Advanced Shipping Notice) e l’invio di fatture o altri documenti tecnici/amministrativi.

Il nono passo prevede la sottoscrizione di contratti di fornitura specifici che regolino le modalità di integrazione e l’ampiezza dell’integrazione stessa riconoscendo ai fornitori anche dei premi per il raggiungimento di specifici obiettivi di miglioramento.

Il decimo ed ultimo passo è quello di coinvolgere i fornitori nella riduzione dei costi e nello sviluppo dei prodotti. Questo punto permette alle aziende partner di avviare un processo di profondo coinvolgimento dei fornitori nello sviluppo dei nuovi prodotti (codesign – early supplier involvement) e nella riduzione dei costi di fornitura creando quelle effettive sinergie che portano a risultati progettuali ed economici molto rilevanti e non raggiungibili altrimenti.

Tutti questi passaggi sono essenziali per raggiungere l’obiettivo di una lean supply chain che non rimanga solo un desiderio scritto sulla carta. Nell’implementazione di un progetto di lean production una lean supply chain è indispensabile per decretarne il successo come la mia esperienza mi ha spesso insegnato.

Laura Robotti
Team Partner Lombardia
Manager a Tempo® | Supply Chain
Manager a Tempo® | Cambiamento & Passaggio generazionale