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LE CAUSE DELLE CRISI AZIENDALI (da “Il Turnaround Temporary Manager”)

Nella letteratura aziendale vengono individuate due tipi di cause che determinano la crisi aziendale.

La prima, di tipo soggettivo, sono legate alla capacità del management a cui dipende larga parte del cattivo andamento dell’azienda. Il management lo identifichiamo con i soggetti che hanno un ruolo primario e a cui sono affidate le sorti dell’impresa. Le loro incapacità, i comportamenti errati, il mancato esempio di dedizione al lavoro rappresentano molte volte una causa primaria che concorre poi a scatenare una serie di concause che sfuggono poi al controllo del management.

La seconda, di tipo oggettivo, è indipendente dalla gestione umana e, se non subito riconosciuta e gestita, può inficiare il buon lavoro svolto fino a quel momento. Possiamo identificare sei tipi di cause oggettive:

1) Inefficienza:

La crisi di inefficienza si manifesta quando uno o più aree dell’azienda non sono performanti rispetto ai diretti competitors.

Molto spesso l’area produttiva è la principale imputata. Quando i costi produttivi e del personale diretto determinano un costo standard con un delta più alto rispetto alla media del settore si verifica una situazione di perdita progressiva di competitività.

Situazioni di inefficienza si verificano anche in altre aree aziendali.

L’area commerciale, ad esempio, si rende problematica quanto le risorse e gli investimenti impiegati non danno un ritorno soddisfacente in termini di ordinato e fatturato.

Di conseguenza, l’area marketing, registrerà gravi scompensi di inefficienza in quanto il budget destinato al raggiungimento degli obiettivi risulterà essere sproporzionato e inadeguato.

Cause si inefficienza si annidano anche nell’area organizzativa. In molte aziende mancano strumenti di programmazione e controllo, come il piano strategico e il budget annuale, che definiscono non solo “dove si vuole andare”, coinvolgendo tutti gli attori convolti al raggiungimento degli obiettivi, ma anche “come si sta andando” per poter intervenire tempestivamente sull’andamento di breve periodo.

Würth, multinazionale tedesca leader nei prodotti e sistemi di fissaggio industriale, utilizza sofisticati ed evoluti strumenti di programmazione e controllo. Tutte le aziende della galassia Würth devono infatti presentare al Board della casa madre il “Plan annuale e triennale” con rispettivo “Budget” di ricavi, costi e investimenti. Una volta approvati i due documenti saranno poi oggetto di reporting mensile all’interno di una piattaforma digitale messa a disposizione di tutte le aziende del gruppo. I dati inseriti saranno poi utilizzati per analisi di benchmark suddivisa per i specifici settori di business.

Non mancano poi gravi carenze di efficienza nell’area amministrativa. Un eccesso di burocratizzazione, processi lenti e farraginosi, un sistema informativo impossibilitato a rendere tempestivi dati e informazioni, errori di fatturazione e controlli dei costi di acquisto, rende l’azienda un’organizzazione inefficiente non solo per le persone che vi lavorano all’interno ma anche a tutti gli stakeholder esterni.

Infine, non mancano le inefficienze da carenze decisionali. Una scarsa definizione dei compiti, delle responsabilità e degli obiettivi porta inevitabilmente la struttura aziendale ad essere contratta e poco snella nel processo decisionale.

2) Sovraccapacità esterna

La crisi per sovraccapacità esterna è originata da una riduzione della domanda dell’azienda a causa di sovraproduzione produttiva (introduzione di un nuovo concorrente, apertura di un nuovo mercato, ecc), perdita di quote di mercato, ricavi inferiori alle attese con conseguente carico di investimenti sovradimensionati.

3) Rigidità dei costi fissi

La crisi per costi fissi troppo rigidi pone l’azienda di fronte a decisioni critiche le quali se non affrontate portano inevitabilmente l’azienda ad una crisi senza possibilità di ritorno.

I costi fissi li distinguiamo in tre categorie:

  • Costi per impianti (ammortamenti per immobilizzazioni e manutenzioni): spesso non è facile ridurre il loro impatto sul conto economico poiché l’impianto potrebbe essere vincolato all’intero processo produttivo. In molti casi si preferisce fare ricorso a scenari produttivi diversi come l’outsourcing o unità produttive delocalizzate in altri Paesi.
  • Costi della struttura aziendale (management, costi energetici, distributivi, di Ricerca & Sviluppo, ecc): sono costi che incidono in modo sostanziale ma che se ben analizzati è sempre possibile semplificare e ottimizzare.
  • Costi del personale diretto (manodopera): nel momento in cui diminuisce il carico produttivo la rigidità dei costi del personale diretto incide in modo significativo sui costi standard e sulla marginalità dell’azienda. La riduzione del personale si presenta molte volte complesso perché non vi è solo un aspetto economico ma anche sociale (impatto sul territorio) e politico (intervento delle autorità per salvaguardare il personale ma anche l’importanza strategica di difendere quella specifica unità produttiva).

 

4) Incapacità di adattamento

La crisi arriva anche perché l’azienda è incapace di leggere i mutamenti ambientali esterni, di studiare e prevenire il cambiamento. Il modello di gestione di queste aziende è solitamente la capacità di gestire l’immediato. Sono dei piccoli o grandi “pronti soccorso” dove l’urgenza è all’ordine del giorno perdendo di vista il futuro.

5) Incapacità di innovazione

Le aziende nascono e progrediscono perché vi è capacità imprenditoriale nel creare nuovi prodotti o nuovi modello di business. Quando viene meno questa capacità di generare nuove idee e iniziative si creano le condizioni che portano progressivamente l’azienda a perdere capacità competitiva.

6) Perdita di equilibrio finanziario e patrimoniale

Una situazione di pesante indebitamento e con un costo elevato di oneri crea uno squilibrio finanziario che mette l’azienda nell’impossibilità di reagire e programmare il futuro. Se non si hanno mezzi in grado di reperire capitali o crediti si precipita lentamente nell’insolvenza.

Lo squilibrio finanziario è associato poi a quello patrimoniale. Se le aziende sono povere di capitali o riserve proprie, la crisi si dimostra essere molto più aggressiva in quanto non si hanno risposte adeguate da opporre alle perdite.

 

Da “Il Turnaround Temporary Manager” di Marco Zampieri

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Autore: Marco Zampieri
Pubblicato il 28 / 11 / 18
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