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IL TURNAROUND MANAGEMENT (da “Il Turnaround Temporary Manager”)

Una situazione di turnaround deve essere valutata caso per caso e si verifica in modo accentuato quando l’azienda versa in una crisi strutturale di cassa oppure quando siamo in presenza di una fase stagnante che anticipa il vero e proprio declino. In generale parliamo di aziende che operano in mercati maturi, protagoniste in passato di modelli di business o prodotti dall’elevato vantaggio competitivo ma che ad un tratto si ritrovano con un mercato/prodotto obsoleto, cespiti e impianti produttivi sottoutilizzati e un management impreparato sotto il profilo delle competenze.

L’intervento di turnaround può definirsi concluso quando l’azienda ritorna a produrre nuovo valore generando un flusso di cassa legato essenzialmente al suo core business.

Si confondono molte volte interventi di turnaround con gli interventi di risanamento, ristrutturazione o semplice cambiamento organizzativo. I due tipi di interventi sono profondamente diversi tra loro in quanto il primo presuppone due elementi differenzianti:

  • Strappo con il passato, frattura con la gestione precedente, sostituzione e riassetto della proprietà;
  • Ridefinizione dei rapporti e delle relazioni tra i soggetti appartenenti all’organizzazione interna ed esterna.

Sebbene le cause scatenanti siano le medesime (crisi di cassa, perdita di competitività, crisi strutturale del mercato, ecc…) i due approcci di intervento risultano avere percorsi di realizzazione diversi.

Alla base del turnaround vi sta un cambiamento radicale delle relazioni tra tutti i portatori di interessi coinvolti (Proprietà, management, dipendenti, clienti e fornitori). In caso di crisi conclamata gli interventi più comuni di turnaround per singolo stakeholder possono essere cosi identificati:

  1. Proprietà o azionisti al vertice dell’azienda: rimozione e sostituzione con un nuovo management;
  2. Partner finanziari: consolidamento del debito, rinuncia del credito o parte di esso in capitale e tassi di interesse, invito a partecipare a interventi di capitalizzazione per permettere all’azienda di superare la crisi e rigenerare valore;
  3. Personale e management: forte revisione degli organici associato ad ammortizzatori sociali, ove presenti;
  4. Fornitori: dilazioni di pagamento legate a piani di rientro finanziario a medio-lungo termine.

Le fasi che normalmente possiamo identificare nel processo del turnaround sono le seguenti:

  • Presa d’atto che è presente una crisi;
  • Individuazione del nuovo management e leadership;
  • Definizione degli interventi e stabilizzazione della crisi;
  • Risanamento finanziario attraverso la negoziazione con gli stakeholder;
  • Presentazione del nuovo piano strategico e struttura organizzativa;
  • Feedback degli interventi e verifica se si sta creando nuovo valore all’azienda;

Nel processo evolutivo di un tipico intervento di turnaround è importante porsi alcune tappe di verifica.

Ad esempio entro i primi 4/6 mesi devono emergere i primi segnali di cambiamento. Tutti coloro che vivono l’azienda devono percepire che vi è concretamente un’inversione di tendenza e una dedizione a volere cambiare le cose. Entro i 12/18 mesi i risultati devono essere raggiunti. La discontinuità del management deve riportare ordine organizzativo, deve risolvere gli errori commessi in precedenza, deve dare una svolta di cambiamento finalizzata a creare cassa.

In questo arco temporale il management deve porsi come interlocutore primario con tutti i portatori di interesse condividendo con loro non solo gli interventi che si desidera fare ma anche i punti di forza che si vuole valorizzare per portare l’azienda fuori dalla crisi.

Il management per recuperare la fiducia con tutti gli stakeholder che gravitano attorno all’azienda, deve iniziare anche ad avere un approccio vincente tale per cui tutti i collaboratori si sentano incoraggiati al raggiungimento di piccoli e veloci obiettivi. Questi ultimi sono fonte di straordinarie energie all’interno dell’organizzazione soprattutto se gli obiettivi dell’azienda sono accompagnati dagli obiettivi individuali.

Da “Il Turnaround Temporary Manager” di Marco Zampieri

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Autore: Marco Zampieri
Pubblicato il 01 / 12 / 18
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