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IL PASSAGGIO DEL TESTIMONE: UN CASO AZIENDALE

IL PASSAGGIO DEL TESTIMONE È UN PROBLEMA DA NON SOTTOVALUTARE

Il passaggio generazionale è una fase molto delicata e rischiosa che necessita di essere pianificata per tempo. Se si sottovaluta c’è il pericolo di giungere al fallimento. E’ il caso che verrà trattato in questo articolo e che vuole essere un monito a tutte quelle aziende dove si sta presentando o si presenterà nei prossimi anni il problema del passaggio del testimone.

La fattispecie qui trattata riguarda l’incomprensione tra generazioni e la mancata fiducia nei figli eredi. Oggi solo il 40% delle aziende familiari è gestito dalla seconda generazione e solo il 12% delle imprese familiari è gestito dalla terza generazione. Il passaggio di testimone fra generazioni è un momento critico che determina il successo o il fallimento di un’azienda. La generazione dei “baby boomers” (ossia i nati tra il 1945 e il 1964) sta per lasciare le redini del comando alla “generazione Y” (nati dopo il 1980) e il rischio che si sta correndo in questo passaggio può assumere tratti drammatici se non seguito e pianificato.

 

UN CASO AZIENDALE PER COMPRENDERNE LE INSIDIE

L’azienda aveva una storia di 50 anni. Grazie ad alcuni brevetti nel settore dell’elettronica, aveva cavalcato l’onda della crescita economica degli anni 70, 80, 90. I margini erano talmente alti da permettersi investimenti a due cifre in ricerca e sviluppo. Un’area molto ampia dell’azienda era adibita alla creazione di nuovi prodotti e gli ingegneri elettronici rappresentavano il fiore all’occhiello dell’imprenditore. Per molti anni il numero degli ingegneri è stato maggiore degli operai. L’aspirazione per tanti giovani ingegneri che uscivano dall’Università di Padova era di lavorare qui, in un ambiente futuristico e pieno di quella sprizzante energia creativa che permetteva a chiunque di realizzarsi professionalmente. Il talento era una routine non un’eccezione. Tutti si sentivano a cavallo dell’onda e in simbiosi con l’imprenditore che voleva migliorare il mondo.

 

LA PRIMA GENERAZIONE

La nascita dell’azienda avvenne per volontà di Piero (nome di fantasia) che intuì per primo l’importanza del risparmio energetico nel settore dell’illuminazione pubblica. Le grandi imprese statali che gestivano negli anni del boom economico la rete pubblica avevano come unico obiettivo erogare un servizio e attivare la dovuta manutenzione dell’infrastruttura in caso di guasti.

Con la crisi energetica del ’79 lo Stato e tutti gli enti locali iniziarono a cercano soluzioni per poter erogare i servizi minimi di illuminazione pubblica con una drastica riduzione dei costi. Era arrivata la grande occasione per Piero. Finalmente poteva proporre alle grandi aziende statali i suoi nuovi prodotti. Il mercato era pronto e Piero era consapevole che la sua azienda di piccole dimensioni poteva dettare le condizioni.

Furono anni con crescite importanti sotto tutti i punti di vista. Il business andava a gonfie vele e gli investimenti erano ripagati a breve tanto da permettere nel giro di pochi anni la realizzazione di altre realtà industriali per la produzione di schede elettroniche e di motori per la generazione di energia.

 

IL SUCCESSO

Negli anni ‘90 Piero poteva finalmente dirsi soddisfatto. L’azienda era leader assoluta nel mercato di riferimento. Ingenti investimenti in ricerca e innovazione e luogo di lavoro desiderato dai giovani ingegneri ne rappresentavano un esempio in Italia per il know-how tecnologico e la concentrazione di talenti.

Forte dei risultati raggiunti, dal 2000 l’azienda inizia una nuova fase di sviluppo. La tecnologia acquisita e la capacità produttiva spinsero Piero ad allargare la propria gamma di prodotti con l’introduzione dei primi sistemi per l’automazione cancelli e punti di accesso. Dopo pochi anni arrivarono anche i sistemi per la videosorveglianza e la prevenzione degli incendi. La strategia di Piero in questo periodo storico fu anche sviluppare una propria rete distributiva. Si stavano affermando infatti i primi grossisti di materiale elettrico e Piero iniziò a creare alleanze e partnership affinché i suoi prodotti fossero distribuiti attraverso il canale della distribuzione organizzata.

In questo decennio di boom economico per l’edilizia compaiono i primi competitors. Il loro modello di business era diverso rispetto a quello di Piero. Il posizionamento sul mercato era molto verticalizzato su un unico prodotto (apricancelli piuttosto che antifurto o antincendio) e utilizzavano la leva del marketing come strumento strategico di comunicazione e differenziazione. Ad un tratto la tecnologia e il know-how sembravano passati in secondo piano a favore del Brand, dell’estetica del prodotto e del servizio post-vendita.

 

L’ENTRATA DELLA SECONDA GENERAZIONE

Piero intuì che il mercato stava cambiando. Non era più il solo detentore della conoscenza. Ad un tratto molti altri lo avevano raggiunto suggerendo contenuti nuovi che inducevano a porre in secondo piano il suo modello. Dopo 30 anni di successi e di crescita costante era giunto il momento di fare un passo di lato coinvolgendo i figli nell’attività d’impresa. Probabilmente tutto ciò capitava nel momento opportuno. Il figlio si era appena laureato in ingegneria elettronica, mentre la figlia, laureata in economia aziendale, aveva terminato in MBA presso una delle migliori Business School Europee.

I figli accettarono con molto entusiasmo l’invito del Padre. La loro passione e la spinta a valutare idee nuove rappresentava una grande opportunità per l’azienda. C’era infatti l’occasione di rinnovarsi per spingere ulteriormente l’azienda a cavalcare l’onda della leadership per altri decenni.

 

I RUOLI

I figli furono da subito coinvolti nel CdA il quale vedeva, oltre a Piero, la partecipazione anche della madre con delega alla direzione amministrativa e finanziaria. In realtà il ruolo della madre era di facilitare la comunicazione tra padre e figli al fine di evitare incomprensioni e conflitti. Al figlio fu data la responsabilità di gestire il post-vendita, mentre alla figlia l’area marketing e il controllo di gestione.

Per Piero non si trattava di un passaggio del comando ma bensì di una semplice intuizione per ottenere dai figli idee e suggerimenti utili in grado di fargli superare la crisi d’identità createsi con l’avvento dei nuovi competitors. Non c’è nessun pensiero di successione. Anzi.

I figli di Piero rappresentavano quell’80% della seconda generazione che secondo un’indagine della PwC ha grandi ambizioni sia strategiche che di cambiamento e desiderano lasciare un segno forte. La loro preparazione universitaria, l’attenzione ai numeri e al controllo di gestione, la mentalità di fissare in modo chiaro i ruoli e le responsabilità dei manager e dei collaboratori, la volontà di rendere i processi efficienti e snelli, li portano in breve tempo a conoscere i lati positivi e negativi dell’azienda.

 

INIZIO DELLA FASE CONFLITTUALE TRA DIVERSE GENERAZIONI

La loro personale visione di vedere le cose stava un po’ alla volta emergendo. Dopo un anno in CdA iniziarono le prime incomprensioni e con il tempo aumentarono i conflitti tra Piero e i figli. La madre, inserita nel CdA per facilitare il dialogo tra le due generazioni, si rese conto in fretta che il suo giudizio era troppo condizionato a favore del marito.

L’incomprensione e i conflitti tra genitori e figli iniziarono ad avere risonanza anche tra i dipendenti causando un blocco decisionale che portò a rallentare molti progetti in essere.

L’azienda entrò improvvisamente in un vortice senza fine. Dall’esterno il cambiamento richiamava forti investimenti per poter innovare tutti i prodotti della gamma. Dall’interno l’organizzazione chiedeva di prendere decisioni forti e chiare per poter portare a termine i progetti.

La riduzione continua dell’Ebitda e il ciclo di vita sempre più breve dei prodotti, convinsero i figli a proporre al padre un radicale cambiamento nella pianificazione degli investimenti in Ricerca & Sviluppo. I competitors, infatti, grazie ad una strategia d’investimento focalizzata solo su un unico prodotto, potevano contare su una proposta tecnologica che andava incontro alle richieste del mercato. L’azienda di Piero, riducendo ogni anno la quota parte degli investimenti sulla singola famiglia di prodotto non riusciva più ad essere competitiva sul mercato perdendo inevitabilmente quote di mercato.

 

POSIZIONI CONTRAPPOSTE

Oramai le posizioni erano chiare e l’una contrapposta all’altra. La proposta dei figli non poteva essere accettata da Piero. Era convinto che la sua organizzazione e le competenze che aveva creato negli anni potessero rispondere adeguatamente al mercato. Non era un problema di quota d’investimento ma bensì di blocco decisionale che si era creato con l’avvento dei figli.

Ad un tratto la mancata comunicazione all’interno di una famiglia chiamata a gestire un’azienda ha portato a serie difficoltà aggravate da profonde divergenze di visione del ruolo futuro dell’impresa stessa. Come spesso accade la generazione in carica dei “baby boomers” ha la tendenza a sovrastimare la propria abilità nel gestire l’azienda e a sottostimare le potenzialità dei figli.

 

LA SOLUZIONE ESTREMA

Piero, appoggiato dalla moglie, si rese conto che lo stallo creatosi con l’entrata dei figli era dannoso per l’azienda. Era giunto il momento di prendere una decisone importante. I figli non erano ancora pronti per capire il suo mondo. Avevano bisogno di fare la loro esperienza di imprenditori per capire cosa volesse dire gestire l’azienda di famiglia.

In cambio dell’uscita offrì loro la possibilità di crearsi un’altra azienda. Piero si era reso disponibile, mettendo mano alla cassaforte di famiglia, di finanziare a fondo perduto una loro idea imprenditoriale pur di allontanarli e di non avere ulteriori intralci durante la sua gestione.

Ai figli non restò che accettare per il quieto vivere familiare.

 

CONCLUSIONE APPARENTE DEL CONFLITTO

Piero poté così riacquistare il timone del comando sicuro che l’azienda potesse riprendere con successo il percorso bruscamente interrotto con l’entrata dei figli. Tale speranza fu presto vana. I progetti di ricerca & sviluppo tardavano ancora a concludersi arrivando sempre in ritardo rispetto ai competitors. L’azienda iniziò a non essere più attrattiva per i giovani ingegneri tanto che alcuni iniziarono ad intraprendere altri percorsi professionali. Il venir meno delle competenze interne spinse Piero a esternalizzare la progettazione di nuovi prodotti allungando ulteriormente il processo d’innovazione. La perdita costante delle quote di mercato incrinò il rapporto con la rete vendita che non riusciva più a credere nel potenziale innovativo espresso dall’azienda nei decenni addietro.

La strategia multicanale era fallita e con sé la posizione unilaterale di gestire l’azienda. La crisi che stava soccombendo l’azienda di Piero non era dovuta a un blocco decisionale ma bensì al fatto che il mercato si stava polarizzando su strategie di monoprodotto con cicli di vita estremamente brevi per poter competere.

 

L’IMPRENDITORE NON AMAVA I MANAGER

Piero, preso atto della situazione, chiamò in aiuto un manager esterno. Dopo qualche mese di lavoro gli presento un piano strategico e industriale che andava sostanzialmente nella stessa direzione indicata dai figli. Piero non amava i manager. Non conoscono a sufficienza il suo settore. La proposta di focalizzarsi su ciò che sapeva “fare meglio”, dismettendo investimenti a pioggia su più prodotti, significava cancellare anni di sacrifici e ricerche volte al miglioramento continuo. Non poteva permetterselo. La sua immagine di capo risoluto non doveva essere messa in discussione soprattutto quando il manager esterno cercò di fare un ennesimo tentativo di riportare i figli in CdA. A 80 anni non era ancora giunto per Piero il momento della successione. I figli non erano ancora pronti e poi ora hanno la loro attività da portare avanti.

 

IL FINALE (PREVISTO)

L’azienda di Piero continuò ancora per qualche anno ma dovette soccombere ad un certo punto alle leggi del mercato. L’intera liquidità accumulata in 50 anni non era più sufficiente. Il rapporto fiduciario con gli istituti di credito si incrinò definitivamente soprattutto alla luce della mancata presentazione del piano strategico e industriale. Il futuro era ormai compromesso. L’incomprensione tra generazioni e la mancata fiducia nei figli eredi portò l’azienda alla chiusura nel 2015.

Se vuoi condividere con noi la tua esperienza: info@manageratempo.com

 

 

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Autore: Marco Zampieri
Pubblicato il 16 / 09 / 20

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