Dalla cultura del servizio all’engagement:

perché oggi la crescita passa dalla capacità dei manager di creare valore attraverso le persone.

Per lungo tempo, nelle imprese, i servizi sono stati considerati poco più di un centro di costo: un “male necessario” deputato a gestire reclami, resi, assistenza e problematiche post-vendita. In questa visione il valore era concentrato quasi esclusivamente nel prodotto, mentre il servizio rappresentava una funzione reattiva, finalizzata a limitare il danno e contenere l’insoddisfazione del cliente.

Con la progressiva commoditizzazione dei prodotti, la rapidità con cui le innovazioni vengono imitate e la crescente trasparenza dei prezzi, molte imprese hanno scoperto che i servizi potevano trasformarsi da costo a leva competitiva: assistenza, consulenza, onboarding, manutenzione, supporto e facilità di relazione hanno iniziato ad arricchire il valore percepito dal cliente lungo tutta la relazione.

È in questo passaggio che il servizio evolve da costo a leva strategica.

I servizi iniziano ad arricchire il prodotto ed il valore generato prende forma in ciò che oggi definiamo Customer Experience (CX): la percezione complessiva che il cliente sviluppa in ogni interazione con l’azienda.

La letteratura manageriale ha ormai consolidato il legame tra CX e risultati economici. Harvard Business Review, McKinsey e Forrester evidenziano come le aziende con CX superiori registrino maggiore retention, più elevata share of wallet, minore sensibilità al prezzo e una crescita dei ricavi significativamente più alta. Migliorare la CX significa aumentare la probabilità che il cliente resti, compri di più e raccomandi l’azienda.

Questa consapevolezza ha cambiato il ruolo della CX: da semplice area operativa a leva strategica e strumento di integrazione organizzativa. Per migliorare davvero l’esperienza cliente, infatti, occorre coordinare marketing, vendite, operations, logistica, amministrazione, sistemi informativi. La CX diventa così un elemento aggregante che rompe i silos funzionali e orienta tutta l’azienda verso la creazione di valore per il cliente.

Le aree su cui intervenire sono ormai chiare:

• riduzione del customer effort
• integrazione dei touchpoint
• velocità di risposta
• empowerment delle persone di front-line
• utilizzo intelligente dei dati per personalizzare il servizio

In questo contesto si inserisce la naturale evoluzione verso la servitization.

In questo modello il cliente non compra più solo un bene, ma la disponibilità, la performance, il risultato generato da quel bene. Si passa dal possesso all’uso, dalla transazione all’outcome: pay-per-use, subscription, outcome-based service models e product-as-a-service.

Qui l’esperienza cliente è ancora più critica, perché la relazione diventa continua e il valore percepito dipende dalla qualità dell’interazione nel tempo.

In questo scenario emerge un punto fondamentale: la qualità della esperienza cliente (CX) non può superare la qualità dell’esperienza vissuta dalle persone che la erogano.

È il principio espresso nel 1994 con la Service Profit Chain (Heskett e altri) sulla Harvard Business Review che lega in sequenza EX, qualità del servizio, fedeltà dei clienti e profittabilità.

In altre parole, la EX è il presupposto della Customer Experience.

Processi chiari, strumenti adeguati, crescita professionale, qualità della leadership e benessere organizzativo determinano il modo in cui i collaboratori si relazionano con il cliente. Le aziende con dipendenti valorizzati generano clienti più fedeli e migliori risultati economici.

Tuttavia, una buona EX è condizione necessaria, ma non sufficiente e per generare performance servono persone realmente “engaged”.

Gallup distingue chiaramente i due concetti: l’EX è ciò che l’azienda progetta, l’engagement è la risposta psicologica ed emotiva delle persone a quell’esperienza.

Purtroppo nella sua ricerca pubblicata nel 2025, Gallup evidenzia che il livello di engagement globale resta estremamente basso: circa il 20-21% delle persone risulta realmente engaged (10% in Italia), con impatti enormi su produttività, turnover, qualità del servizio e risultati economici.

La ricerca evidenzia inoltre come il manager sia responsabile del 70% dell’engagement del proprio team. In questo scenario, le competenze tecniche passano in secondo piano; lo conferma il progetto Oxygen di Google, che le posiziona solo all’ottavo posto tra le caratteristiche fondamentali di un leader efficace e diventa necessario conoscere ed applicare modelli motivazionali evoluti.

La Self-Determination Theory di Deci e Ryan dimostra che la motivazione sostenibile nasce da tre bisogni fondamentali: autonomia, competenza e relazione. Le persone performano meglio quando percepiscono libertà decisionale, crescita delle competenze e appartenenza.

Il modello SCARF di David Rock, basato sulle neuroscienze, aggiunge cinque leve sociali decisive per la motivazione: status, certezza, autonomia, relazione ed equità. Quando il management crea contesti in cui queste dimensioni sono rispettate, aumenta l’engagement; quando le mina, genera difesa, disimpegno e calo di performance.

Per il manager questo si traduce in pratiche molto concrete:

• dare autonomia reale
• definire obiettivi chiari
• offrire feedback continui
• riconoscere il contributo individuale
• costruire sicurezza psicologica
• garantire equità e trasparenza

Conclusione

Oggi le vendite non dipendono più solo dal prodotto, ma dall’esperienza cliente che è lo specchio di quella del collaboratore. Quest’ultima, a sua volta, è determinata dalla qualità del management.

Le aziende che sceglieranno manager empatici e abilitatori, investendo sulla loro formazione e sul coinvolgimento dei team, non otterranno solo persone più motivate. Costruiranno clienti fedeli, processi fluidi e solidità economica.

Il messaggio è chiaro: per generare valore sul mercato, i manager devono prima imparare a generarlo per le proprie persone.

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Ing. Marco Paccagnella

Con circa 30 anni di carriera internazionale maturati in aziende high-tech (di cui 15 in Nokia Networks) e attraverso 7 diversi paesi, Marco Paccagnella è un esperto nella trasformazione dei Customer Service da centri di costo a leve strategiche per la business retention. Grazie a una formazione avanzata in Innovazione presso il MIT, integra tecnologie all’avanguardia e Intelligenza Artificiale per ridefinire l’esperienza del cliente. Il suo approccio alla leadership mette al centro la valorizzazione del capitale umano e la creazione di una solida cultura dei servizi, orientando team e processi verso il miglioramento continuo e la crescita sostenibile.