Un’azienda non conosceva il contributo che ciascuna referenza dava alla copertura dei costi fissi. L’introduzione del Controllo di Gestione, il coinvolgimento dei reparti nella raccolta e condivisione dei dati e la creazione di dashboard ha permesso all’azienda di mantenere i livelli di utile pur in presenza di una consistente contrazione del volume d’affari. Il management dell’azienda grazie al controllo di gestione, ha potuto adottare le opportune azioni in termini di strategia commerciale e migliorare la marginalità.
Il caso
L’offerta dell’Azienda si articolava in due macro categorie di referenze:
1) Prodotti di origine vegetale
2) Prodotti di origine animale
La non conoscenza dei costi di produzione si traduceva in difficoltà nella definizione delle strategie commerciali. Le maggiori criticità riguardavano soprattutto i prodotti di origine animale: a differenza di quelli a base di vegetale che godevano di una propria “nicchia” di mercato, le referenze a base di carne subivano in modo pesante la concorrenza dei competitors.
La situazione
L’organizzazione delle informazioni gestite nei reparti produttivi era carente: i dati erano archiviati in file di word e di excel e riportavano solamente informazioni qualitative e tecnico – produttive. Le ricette dei prodotti e gli standard di processo erano registrati su file scollegati tra loro e non riportavano alcuna informazione relativa ai costi. La Direzione dell’Azienda riceveva i dati economici e finanziari principalmente dall’amministrazione, con report tardivi e di difficile comprensione per un imprenditore.
L’intervento
Si è proceduto all’implementazione della contabilità analitica. Una delle prime attività in termini di produzione di report direzionali è stata la redazione mensile di un conto economico riclassificato in base al costo del venduto entro il 2° giorno lavorativo del mese successivo. Ciò ha permesso l’evidenziazione del ricarico sui costi della materia prima, del reddito lordo generato dalla gestione industriale e dell’andamento dei costi nelle altre aree di gestione dell’Azienda, commerciale e amministrazione. I dati del consuntivo venivano confrontati con quelli dell’anno precedente e con il budget veniva evidenziata l’incidenza in percentuale di ciascun aggregato di costi rispetto al fatturato e il valore in € per ogni kg venduto.
In parallelo si è proceduto all’implementazione della contabilità industriale per permettere la costificazione di ciascuna referenza in base alla metodologia del Direct Costing, che consente di individuare i prodotti che non contribuiscono alla copertura dei costi fissi. E’ stato creato un report che riportava i dati fondamentali di ciascun prodotto in un’unica riga: prezzo di vendita, costi diretti e margine di contribuzione ai costi fissi.
Il contributo del controllo di gestione
I report redatti dal Controllo di Gestione hanno evidenziato la diversa marginalità in base all’origine degli ingredienti. Sono state prese le opportune decisioni strategiche, a loro volta supportate da adeguate politiche commerciali e da azioni mirate sui singoli clienti.
Il risultato ottenuto con queste scelte strategiche è stato molto positivo: l’Azienda, malgrado la riduzione del 14,9% dei kg venduti e del 4,0% del fatturato, alla fine del 1° semestre dell’anno successivo aveva incrementato la propria redditività.
Resoconto finale
Grazie al Controllo di Gestione l’Azienda:
- ha migliorato il proprio risultato finale, pur in un contesto di riduzione dei volumi di fatturato
- ha individuato le diverse marginalità dei prodotti
- ha acquisito consapevolezza della propria struttura dei costi fissi e ha iniziato a monitorare le dinamiche dei costi per reparto, industriale, commerciale e amministrativo
- ha definito una strategia e le idonee politiche commerciali basandosi su informazioni certe e tempestive
- ha recuperato marginalità e aumentato il proprio risultato finale in valore assoluto pur riducendo il proprio volume d’affari
Andrea Cuzzolin – Team Partner
Manager a Tempo® | Controller
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