Le imprese oggi si trovano ad operare sempre più in ambienti instabili e devono inevitabilmente affrontare fenomeni sempre più articolati e complessi. La complessità odierna non è una questione generata solamente dalla turbolenza economica e dai mercati o dalle sempre maggiori articolazioni delle combinazioni prodotto-cliente-mercato. Essa si presenta soprattutto nella difficoltà di comprensione e di incertezza che caratterizzano gli elementi del mercato. 

 

La complessità come elemento condizionante 

Il tema della complessità ha assunto, specialmente negli ultimi anni, una crescente importanza e si è imposto come un elemento che condiziona fortemente i contesti competitivi in cui operano le imprese.  

La complessità può quindi essere suddivisa in due principali componenti: 

• quella esterna, che fa riferimento alla turbolenza dell’ambiente esterno in cui l’impresa si trova ad operare; 
• quella interna che fa invece riferimento alla sempre maggiore articolazione delle combinazioni prodotto-clienti-mercati che “complica” la vita interna all’impresa ed ha un forte impatto sui processi interni. 

La complessità e la turbolenza sono tanto maggiori quanto più i fenomeni si caratterizzano per la rapidità nel manifestarsi e per l’intensità che essi possono sviluppare. Affrontare il tema della complessità significa quindi adeguare i sistemi di pianificazione, programmazione e controllo al nuovo contesto competitivo così da poter fornire le chiavi di lettura della mutata e mutevole realtà aziendale. Nell’attuale contesto in cui i fenomeni sono difficili da prevedere, rapidi nel loro manifestarsi e con una intensità elevata è fondamentale sviluppare sistemi di programmazione e controllo che siano flessibili e quindi in grado di adattarsi rapidamente alle mutevoli condizioni ambientali.  In queste situazioni può essere forte la tentazione per le imprese di optare per una gestione non programmata. Fare ciò sarebbe come se il capitano di una nave, durante una tempesta, decidesse di non utilizzare gli strumenti di bordo e di procedere a vista, risultato: il naufragio sarebbe certo!

Diversi sono, pertanto gli strumenti o meglio ancora i metodi che un’azienda dovrebbe utilizzare per gestire la complessità e la fluidità del mercato. Tra questi si possono evidenziare: 

• il budget;  
• l’uso degli scenari; 
• l’analisi di sensitività; 
• il modello di business. 

Budget 

In presenza di una situazione di forte complessità il budget aziendale non deve essere concepito come uno strumento statico ma piuttosto come un metodo che richiede di pensare continuamente (forward looking). Occorre quindi che diventi un momento in cui ci si interroga su dove si trova oggi l’azienda rispetto a dove dovrebbe trovarsi. Esso deve trasformarsi in un’occasione per pensare al futuro.  Il budget aziendale, soprattutto per le PMI, deve anche diventare uno strumento completo che non sia solo attento ai costi e ai ricavi ma che permetta di programmare le variabili finanziarie.  Redigere un sistema di budget significa introdurre la redazione dello stato patrimoniale previsionale, la valutazione del fabbisogno finanziario e quindi della sostenibilità finanziaria degli obiettivi economici con la definizione del rendiconto finanziario.  Per completare la verifica della sostenibilità finanziaria è necessario procedere anche alla redazione del budget di tesoreria mensile per verificare tutte le possibili implicazioni di breve periodo.

Scenari 

Il metodo degli scenari utilizza sempre l’analisi razionale di fatti e tendenze ma ad essi vengono aggiunti altri fattori che richiedono sforzi aggiuntivi per poter creare diverse immagini del futuro che possono essere diversi o anche in contrasto tra loro. L’obiettivo dell’azienda deve comunque sempre essere quello di costruire un metodo di lavoro per cominciare a riflettere sulle possibili evoluzioni future piuttosto che pensare alla semplice costruzione di uno strumento. È fondamentale quindi che le imprese non si concentrino solamente su ciò che è conosciuto ma su quanto potrebbe accadere sia nel “Best Case” che nel “Worst Case. Ovviamente nessuno di noi possiede la sfera di cristallo, ma lo sforzo deve essere messo in atto in modo pragmatico e razionale. 

Analisi di sensitività 

Uno degli strumenti da utilizzare per iniziare a comprendere la complessità interna è rappresentato dall’analisi di sensitività. Si tratta di un processo investigativo interno che mira a dare risposta a molte domande come:  

• • se cade la domanda dei “nostri” prodotti e/o servizi, quali possono essere le ripercussioni sui risultati aziendali? 
  • le modifiche apportate su alcune leve quali effetti possono produrre? 

L’obiettivo di questo strumento è quello di comprendere come variano i risultati al modificarsi di determinate variabili (what if). Tutte le analisi possono o meglio, devono, essere traslate anche in ambito finanziario. In particolare è possibile misurare quali siano le ripercussioni della gestione di alcune variabili chiave sui flussi di cassa della gestione tipica.   

Modello di business 

Il modello di business rappresenta il sistema che definisce le modalità con le quali l’azienda produce fatturato, sostiene i costi e gestisce i rischi. Attraverso la sua rappresentazione è possibile stabilire con chiarezza quali saranno i clienti aziendali, quale l’offerta, quale l’infrastruttura e la solidità finanziaria.  Al fine di definire il modello di business della propria azienda è possibile utilizzare la metodologia Canvas. Questa metodologia si basa sulla descrizione sintetica di nove elementi base: segmenti di clientela, valore offerto, canali, relazioni con i clienti, risorse chiave, attività chiave, partnership chiave, struttura dei costi e flussi di ricavi.  

II caso aziendale 

Il caso aziendale è una società servizi che negli ultimi anni ha vissuto un percorso di sviluppo in termini di fatturato.  Tale percorso è stato realizzato subendo un drastico calo dei margini imposto anche dalla maggiore concorrenza internazionale. Il settore di appartenenza si caratterizza per la presenza di concorrenti di grandi dimensioni e per lo più multinazionali.   Queste aziende offrono una maggiore quantità di servizi, alcuni di questi, avevano proceduto a delocalizzare la loro erogazione. L’azienda negli ultimi anni aveva incrementato la propria quota di attività all’estero che dal 5% era passata al 25%.  

La strategia competitiva messa in atto aveva quindi portato l’azienda a:  

• aumentare fortemente il numero di servizi trattati; 
• affidarsi a terzi per l’erogazione di servizi a basso margine. 

Tutto ciò aveva conseguentemente portato a una maggiore complessità gestionale che si era anche trasformata in maggiori costi di struttura. 

Il sistema in essere vedeva la presenza di: 

• budget economico
• reporting economico

Il budget rappresentava un sistema piuttosto semplice. Il sistema presente era di tipo tradizionale per cui l’unico oggetto di calcolo era rappresentato dall’azienda nel suo complesso. Il processo di redazione era di tipo top – down con la partecipazione, oltre che della direzione generale, delle sole funzioni commerciale e operations.  Questa partecipazione si limitava ovviamente a prendere atto degli obiettivi della proprietà per poi cercare di portarli al conseguimento. Il documento finale veniva poi assemblato dal Responsabile Amministrativo interno.  Il sistema di budget aziendale non prevedeva inoltre che i risultati economici venissero poi gestititi anche a livello patrimoniale e finanziario (assenza del budget patrimoniale, del rendiconto finanziario previsionale e del budget di tesoreria). Il budget, inoltre, indipendentemente dai risultati, non veniva mai modificato durante l’esercizio. 

Il progetto 

Il progetto iniziò con l’avvio da un’analisi preliminare in cui furono analizzati: 

• la strategia aziendale; 
• l’ambiente competitivo (struttura del settore, analisi della concorrenza, ecc.); 
• il sistema organizzativo aziendale; 
• i risultati aziendali conseguiti; 
• il sistema di programmazione e controllo.  

La complessità riscontrata in fase di analisi portò a definire una serie di obiettivi e di interventi che avevano come oggetto l’introduzione e il miglioramento del sistema di programmazione e controllo e la sua organizzazione. L’introduzione di un nuovo sistema di budget.  Per adeguare il sistema di budget all’organizzazione riscontrata internamente furono necessari una serie di interventi e decisioni riguardanti: 

• l’allargamento della sfera di previsione, dai soli fatti economici a quelli finanziario – patrimoniali; 
• la trasformazione del sistema da statico a flessibile; 
• l’introduzione di alcuni elementi tecnici (scenari, tecniche di forecasting); 
• il cambiamento del processo (da top down a processo allargato).

Per quanto riguarda gli oggetti di calcolo essi furono adattati a quanto definito in sede di analisi portando il sistema di calcolo economico dalla valutazione della sola redditività aziendale verso la valutazione di altri elementi come: Business Units , Servizi ecc. Sotto l’aspetto documentale il budget economico divenne uno strumento redatto in relazione alla struttura dell’impresa e comprendeva diverse tipologie di budget: 

• delle vendite(servizi); 
• dei costi commerciali e di marketing; 
• della produzione di servizi (programma) e dei relativi costi; 
• degli acquisti (servizi esterni); 
• della struttura; 
• del personale; 
• degli investimenti. 

A completamento degli schemi del budget vennero introdotti tre nuovi strumenti:  

• lo stato patrimoniale previsionale; 
• il rendiconto finanziario previsionale; 
• il budget di tesoreria. 

L’azienda grazie al completamento del sistema di budget era in grado di definire il fabbisogno finanziario necessario date le decisioni in termini di investimento in capitale fisso e circolante.  Una volta compreso il fabbisogno del periodo era possibile analizzare le fonti per raccogliere quanto necessario o, se del caso, era necessario procedere alle opportune modifiche.  Nella redazione del budget venne anche introdotta la possibilità di sviluppare scenari alternativi in una logica what – if (cosa succede se…) al fine di valutare l’impatto che alcuni elementi più o meno probabili potevano determinare sulla redditività aziendale. Uno degli obiettivi di questa attività era rendere partecipi tutti i principali attori coinvolti nel processo delle conseguenze di determinate scelte per abituarli a riflettere sul futuro e sulla ricerca delle possibili alternative. 

Per dare piena efficacia al processo di budget venne anche introdotta la procedura di revised budget (  Rolling Forecasting). 

La procedura in questione prevedeva che, nel caso si fossero verificati cambiamenti significativi che potessero far venire meno gli obiettivi iniziali, si intervenisse per modificare il budget. L’idea era quella di far sì che lo strumento servisse non solo per fissare obiettivi ma anche per crescere e imparare a ragionare sul futuro. Con la comprensione di questi fattori l’azienda era in grado di identificare le azioni necessarie per il cambiamento.  

Sotto l’aspetto organizzativo al fine di poter gestire nel miglior modo possibile la crescente complessità e, individuare così possibili interventi di cambiamento, vennero istituiti momenti precisi di confronto utili non solo all’analisi e alla verifica dei risultati raggiunti ma anche alla valutazione delle opportunità/necessità di adottare cambiamenti rispetto a quanto programmato. 

In conclusione, a mio avviso pensare di governare le imprese con modelli e strumenti rigidi o, peggio ancora, pensare di poter navigare a vista è un approccio poco sostenibile nell’attuale contesto economico. Dotare la propria azienda di strumenti flessibili e farli diventare sistema è una necessità per poter comprendere meglio i contesti, poter valutare le possibili opzioni e scegliere sapendo che, tutto può cambiare nel giro di breve tempo.  

Roberto Perdomini – Team Partner 

Manager a Tempo® | Controller 

Manager a Tempo® | CFO 

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