Settore Metalmeccanico – Trentino Alto Adige

L’azienda produce tools per macchine automatiche specializzate nella lavorazione del legno. Non ci sono molti competitors e quelli che ci sono hanno dimensioni molto piccole. Il mercato è di nicchia e i margini molto elevati. I fondatori hanno raggiunto il limite d’età e desiderano allentare il ritmo del loro impegno. Si rendono conto però che i figli non sono interessati a proseguire l’attività imprenditoriale in quanto i loro studi si sono orientati in altre direzioni. I fondatori hanno a cuore le molte persone che lavorano con loro e vorrebbero trovare una soluzione affinché l’azienda potesse proseguire la crescita.

Decidono di chiedere l’intervento di un Temporary Manager con un profilo di Direzione Generale e taglio commerciale con l’intento di aumentare nell’arco di 2 anni il valore dell’azienda così da essere appetibile a realtà multinazionali che già loro avevano individuato per proporre la vendita dell’azienda. Il Temporary Manager avvia fin da subito un progetto di sviluppo del mercato internazionale che dopo qualche mese troverà un importante partner distributivo in Francia e Germania. Tale collaborazione però obbliga l’azienda a un cambio di mentalità produttiva orientata alla qualità e all’innovazione. Parallelamente allo sviluppo commerciale, l’azienda avvia anche un processo di miglioramento continuo secondo la metodologia Lean che coinvolgerà la produzione e l’area tecnica.

Dopo un anno dall’avvio del progetto, lo sviluppo del mercato francese e tedesco porterà una crescita del 30% del fatturato con un Ebitda pari al 15%. Alla luce dei sorprendenti risultati, il Temporary Manager su mandato dei fondatori avvia un’esplorazione presso importanti realtà multinazionali per verificare se sussisteva l’interesse ad acquisire l’azienda a patto di salvaguardare il personale, la collocazione territoriale, il Brand e la quota investimenti in ricerca & sviluppo per almeno 10 anni. Dopo 18 mesi il progetto si concluse con la vendita dell’azienda da parte di un importante gruppo multinazionale che ne assicurò la continuità e lo sviluppo per il futuro. I fondatori, sollevati per il successo dell’operazione, rimasero il tempo necessario per accompagnare l’azienda nel nuovo percorso.

Settore Arredobagno – Emilia Romagna

L’azienda è una PMI che opera nel settore dell’arredobagno. Dopo 40 anni si trova ad affrontare contemporaneamente un passaggio generazionale e un cambio obbligato del proprio posizionamento sul mercato di riferimento. L’azienda produceva un prodotto economico per la distribuzione organizzata e la redditività era condizionata alla quantità di pezzi. Improvvisamente con l’entrata di competitors cinesi la situazione di mercato si presenta difficile. Fatturato e margini iniziano a calare e l’azienda deve affrontare anche un cambiamento societario. Il fondatore per raggiunto limite di età ha deciso di passare il testimone al figlio, il quale deve ripensare completamente il proprio modello di business. Per realizzare questo cambiamento l’azienda decide di inserire un Temporary Manager con esperienza nel settore, con competenze di Direzione Generale e un forte background commerciale.

Viene fin da subito individuato il nuovo modello di business con un piano strategico che prevedeva:

• l’abbandono graduale dei prodotti destinati alla distribuzione organizzata e con bassa marginalità
• l’inserimento di nuovi prodotti ad alta marginalità nel canale retail degli showroom di arredobagno
• una nuova modalità e mentalità produttiva focalizzata non più sulla quantità ma sulla qualità e artigianalità dei prodotti
• l’attivazione di servizi essenziali per il nuovo canale di distribuzione come la progettazione su misura, consegna entro 48 ore, una Academy per formare e
• informare gli architetti o interior design relativamente alle nuove tendenze e personalizzazioni dell’ambiente bagno
• riorganizzazione della rete vendita in gradi di avere già l’entratura nel nuovo canale distributivo e che fosse abituata a vendere prodotti personalizzati e ad alta marginalità
• studio, realizzazione e comunicazione di un nuovo Brand e della nuova identità intrapresa dall’azienda

Il progetto termina dopo 12 mesi con un’azienda completamente rinnovata. Il figlio del fondatore oggi dirigente con successo un’azienda che ha acquisito nuova credibilità nel mercato dell’arredobagno.

Settore impianti industriali – Veneto

L’azienda per 20 anni fu specializzata nella manutenzione di impianti industriali per il settore tessile e nella produzione di piccoli impianti in conto terzi. Disponeva di una piccola officina per ricondizionare alcune parti meccaniche ed elettriche. Non avevano un’identità propria e il lavoro si svolgeva di anno in anno sempre con gli stessi clienti. La conoscenza acquisita in particolari impianti e l’intuizione di migliorarne alcune sue parti spinse l’imprenditore a registrare alcuni brevetti. Da qui il passo è stato breve. I clienti abituali compresero fin da subito il vantaggio che potevano ottenere dall’innovazione proposta dall’imprenditore, confermando la volontà di provare la nuova tecnologia. Il passaparola poi fece il suo corso portando all’azienda numerose commesse importanti.

La crescita esponenziale del fatturato e i margini di commessa elevati accese l’attenzione delle società di gestione del risparmio (SGR). Nel 2018, non essendoci la possibilità di avere un ricambio generazionale a breve termine, la maggioranza delle quote passarono ad un Fondo di Private Equity mentre il rimanente delle quote rimasero all’imprenditore. Il Fondo per dare stabilità alla crescita e consolidare il proprio investimento chiamò un TEAM di Temporary Manager con l’incarico di organizzare e strutturare la società affinché passasse da realtà artigianale ad una struttura industriale. Il TEAM era composto da un Direttore Generale con un’esperienza gestionale maturata in realtà di medie-grandi dimensioni, da un Controller per implementare un sistema di controllo di gestione per commessa e di pianificazione finanziaria e, infine, da un IT Manager per supportare la fase di digitalizzazione necessaria per la crescita dell’azienda.

Dopo 2 mesi il Direttore Generale presentò al CdA il piano strategico e industriale da realizzare in 2 anni finalizzato allo sviluppo della società e che comprendeva sostanzialmente i seguenti punti:

• Ricerca di una nuova sede con unità produttiva e palazzina uffici in grado di accompagnare la trasformazione dell’azienda da artigianale ad industriale.
• Sviluppo del mercato internazionale con una rete vendita diretta.
• Organizzazione della struttura interna con la standardizzazione dei processi.
• Implementazione di un sistema di controllo di gestione per monitorare i margini per commessa e i flussi finanziari.
• Digitalizzazione dei processi, in particolare nell’area produttiva e post-vendita.

Settore Metalmeccanico – Lombardia

L’imprenditore non ha la possibilità di avere un ricambio generazionale. Non vede di buon occhio la soluzione di cedere l’azienda ad un Fondo di Private Equity. Decide allora di affidarsi ad un Direttore Generale Temporary in grado di dare continuità alla gestione aziendale ma soprattutto capace di avviare un percorso di managerialità interna in particolare rivolto a quadri di funzione che con lui avevano fatto un lungo percorso. L’azienda nel giro di qualche anno riuscì ad essere autonoma nella gestione, oltre che ad acquisire metodo manageriale e capacità strategica.

Settore food – Veneto

L’azienda, specializzata in prodotti caseari, si trova improvvisamente senza la Governance dell’Imprenditore. La figlia, fino ad allora CFO, deve prendere in mano il timone dell’azienda ma ha necessità di coprire il prima possibile il ruolo da lei lasciato. Decide di affidarsi per il momento ad un Temporary CFO part time il quale doveva fin da subito occuparsi della chiusura dell’esercizio precedente e del semestre in corso e gestire la holding di gruppo con tutte le consociate. L’incarico di 3 giornate a settimana ha permesso alla figlia di assumere serenamente il ruolo di Amministratore della società e di avviare dopo 6 mesi la ricerca di un Permanent CFO.

Settore Alimentare – Produzione farine – Lombardia

La struttura organizzativa dell’impresa industriale in questione, alla quarta generazione, si è trovata a chiedere supporto nella fase delicata successiva alla scomparsa dell’amministratore delegato. Per la rifondazione organizzativa la proprietà ha ritenuto opportuno avvalersi di un manager a tempo frazionato, per affiancare il figlio cinquantenne nel implementazione del controllo del gestione direzionale (analisi costo prodotto e definizione dei prezzi minimi ed obiettivo di vendita, definizione e gestione dei budget, etc). E’ stata inoltre affidata la responsabilità di rifondare e potenziare la struttura amministrativa (cambio del commercialista e consulente del lavoro, piena applicazione del gestionale da poco introdotto, attivazione della tesoreria, del credit management, selezione di nuovo personale amministrativo, etc.). L’incarico iniziale assegnato al fractional manager era a termine di sei mesi, con permanenza in azienda di 20 mezze giornate mensili. Alla prima scadenza la direzione aziendale ha deciso di rinnovare tacitamente l’incarico di sei mesi in sei mesi, visto il successo del progetto, per consentire di trasferire all’interno dell’impresa, con gradualità, maggior efficienza e ulteriori conoscenze, ancor più evolute e multidisciplinari.